Fast Company Türkiye
İş insanı Mahmut Dicle, Interteks’i 1993 yılında Adıyaman’da kurdu. Hedefinde ihracat yapan şirketlere üretim yapmak ve doğrudan ihracat gerçekleştirmek vardı. Zamanla işini büyüttü, 2004 yılına geldiğinde 132 bin metrekarelik bir üretim kampüsüne ulaşmıştı.
Bu kampüste pamuk ipliğe, iplik kumaşa, kumaş ise nihai ürün olarak hazır giyime dönüşüyordu. Dicle, 11 yılda Adıyaman’da uçtan uca bir sistem kurmuştu.
2004 yılından sonra entegre tesis konumuna ulaşmak, şirkete birçok yerel ve küresel krize rağmen işini kontrol edebilme gücü verdi. Bu yapı sadece üretim kapasitesi değil; hız, kalite ve esneklik açısından da şirketi sektörde farklı bir konuma taşıyan stratejik bir altyapıydı. Tüm üretim global markalar için yapılıyor, düşük kâr marjlarıyla doğrudan ihraç ediliyordu.
Son yıllarda şirkette sorumluluğu artan Seda Dicle, “Ancak tek eksik noktamız, tüm bu süreçleri son tüketiciyle global markalar üzerinden değil, kendi markamızla buluşturmaktı” diye anlatıyor.
2008 yılından bu yana şirkette görev yapan Seda Dicle, “30 yılı aşkın süredir Avrupa’nın en büyük perakende markalarına üretim yapıyor, yıllık 35–40 milyon dolar bandında ihracat gerçekleştiriyorduk” sözleriyle, babasının kurduğu şirketin ulaştığı seviyeyi ortaya koyuyor.
Seda Dicle, yeni kuşaktan aile bireyleriyle birlikte bu büyük üretim gücünü daha yüksek değer yaratacak yeni bir modele dönüştürmek üzere yola çıktı. 35-40 milyon dolarlık ciro düzeyini korurken tek haneli kâr marjını çift haneye çıkarmayı hedeflediklerini, bu yolda önemli mesafe aldıklarını paylaşıyor:
BAŞARIYA RAĞMEN SORUN
Elde ettiğimiz başarı, kritik bir gerçekle birlikte geliyordu: Biz üretimin merkezindeydik ama markanın sahibi değildik. Gerçek değeri, markayla satış yapan Avrupalı şirketler yaratıyordu. Çalışmaya başladığım ilk dönemlerden itibaren zihnimi en çok meşgul eden konu buydu. Bu nedenle marka yaratma fikri üzerinde düşünmeye başladık ve yola çıktık.
Global markalarla uzun yıllar çalışmak, yalnızca üretimi değil, değer yaratma mekanizmasını da yakından görme fırsatı sundu. Çalışma hayatımın büyük bölümü, global zincir mağazalara sahip markaların alıcılarının hangi ürüne nasıl karar verdiğini, fiyatı nasıl belirlediğini ve üreticiden alım yaparken nelere dikkat ettiğini gözlemlemek ve deneyimlemekle geçti.
Zamanla bende çok net bir içgörü oluştu: Tekstil sektöründe asıl değer üretimde değil, ürünün tüketiciyle buluştuğu noktada yaratılıyor. Aynı ürünü biz üretiyor, aynı kaliteyi biz sağlıyorduk; ancak algı, hikâye ve nihai değer başka bir yerde inşa ediliyordu.
Bu farkındalık kaçınılmaz bir soruyu beraberinde getirdi: “Bu ürünü biz yapıyorsak, bu değeri neden biz yaratmayalım?” Grimelange işte bu sorunun doğal sonucudur.
DÖNÜŞÜMÜN ANA HATLARI
Biz bu yeni gerçeğe uyum sağlamak için dönüşüm gerçekleştirdik. Bu kapsamda üretici kimliğinden çıkıp marka sahipliğine yöneldik. Artık “B2B odaklı” bir yapı değiliz. Hedefimizde doğrudan tüketici var.
Böylece “düşük marjlı” üretim sisteminden, “değer odaklı” yeni bir sisteme geçmiş olduk. Geçmişte üretiyor ama görünmüyorduk. Şimdi “görünmeyen üretici” kimliğini bırakıp, tüketiciyle doğrudan bağ kuran yapıya dönüştük.
Bu anlamda yaptığımız şey aslında basitti ama etkisi büyük oldu. Değer zincirinin en zayıf halkasından çıkıp en güçlü halkasına geçtik. Üretmek son derece değerli olsa da artık herkes en düşük maliyetli üretim noktasına yöneliyor. Dünyada her zaman daha ucuza üretim yapacak bir ülke bulunuyor.
Dolayısıyla Türkiye, 2000’li yılların başında birçok ürünü üretmede rakip ülkelerin önündeyken, bugün tek avantajı Avrupa’ya yakınlık olarak kaldı. Çünkü artık bizim ürettiğimiz ürünün aynısı Bangladeş’te çok daha ucuza ve aynı kalitede üretilebiliyor.
YENİ DEĞER FORMÜLÜ
Tekstil ve giyim sektörünün fiyatlama dinamikleri oldukça şeffaftır. Üretici olarak 2,5-4 euro bandında sattığımız bir ürün, global markalarda çoğunlukla 10-20 euro aralığında tüketiciyle buluşur. Bu, yaklaşık 3–4 katlık bir çarpana işaret eder.
Ancak bu çarpanın arkasında yüksek operasyonel maliyetler bulunur. Nitekim bu markalar genellikle yalnızca yüzde 7–10 net kârlılık seviyesinde çalışır. Biz ise aynı maliyetle ürettiğimiz ürünü, satış platformlarının maliyetini ekleyerek, diğer markaların benzer kâr marjıyla sunduğu fiyatın 3’te 1’i fiyatına satabiliyoruz.
Bu maliyet yapısının temel bileşenlerini mağaza yatırımları, operasyon giderleri, stok yönetimi ve lojistik oluşturuyor. Biz bu noktada farklı bir perspektif ve model geliştirdik. Yeni modeli tamamen döneme, ihtiyaçlara, tüketici alışkanlıklarına, teknolojinin hızına ve kendi yapımızın gerçeklerine göre kurmak zorundaydık. Grimelange tam da bu sorgulamanın sonucunda ortaya çıktı.
Bu doğrultuda aracı katmanları en aza indirdik. “Trend ve tasarımı uygun fiyatla buluşturmak” en zor bölümdü. İşin matematiğine odaklandık. Tesisi gözden geçirdik, her metrekaresini optimize ettik. Üretim gücünü doğrudan tüketiciyle buluşturduk. Sonuçta değer zincirini kısalttık ve yeniden yapılandırdık.
ALINAN ÇARPICI MESAFE
Yeni modeli 2016’da stratejik olarak kurguladık, 2020’de operasyonel olarak hayata geçirdik.
İlk aşamada sınırlı ölçekte ilerleyen marka, kısa sürede güçlü bir büyüme ivmesi yakaladı. Satış adetlerimiz bu dönüşümün en somut göstergesi oldu.
Her 1 birim Grimelange satışı arttığında, diğer markalara fason üretimimizi 1 birim azalttık. 2025 yılını 6 milyon müşteriye ulaşarak kapattık.
Ancak bu büyümeyi anlamlı kılan yalnızca rakamlar değil, bu rakamların arkasındaki dayanıklılıktır. Geçmişte entegre tesisten global markalara 100 bin adet yükleme yapıyor, bir hafta sonra ödemeleri alıyorduk.
Bugün ise tek tek paketleyip 6 milyon kişiye gönderdiğimiz bir yapıya dönüştük. Bu, büyük bir esneklik ve inanç gerektiriyor. Çünkü ürünü üretip depoya koyarsanız bazen 3 ayda, bazen 6 ayda satarsınız ve bu sürecin tamamını önceden finanse etmiş olursunuz. Ancak bu dönüşümü yapmasaydık, bugünkü kriz ortamında çok daha zorlanırdık.
KÂRLILIK NASIL DEĞİŞTİ?
Bugün geldiğimiz noktada üretim modelimizi tamamen yeniden konumlandırmış durumdayız.
Geçmişte işimizin önemli bölümünü oluşturan global markalara üretim tarafı artık toplam yapımızın yalnızca yaklaşık yüzde 5’ini temsil ediyor. Bu oran bir küçülme değil, aksine son derece bilinçli bir stratejik seçimdir.
Operasyonel odağımızın yüzde 95’i artık Grimelange’e ayrılmış durumda. Tüm üretim kapasitemiz, organizasyonel enerjimiz ve karar mekanizmalarımız tek bir hedefe hizmet ediyor: Kendi markamızı büyütmek.
Ancak bu dönüşümü gerçekleştirirken global markalarla olan bağımızı tamamen koparmadık. Aksine, o yüzde 5’lik yapı bizim için kritik bir rol oynamaya devam ediyor. Böylece global perakende dinamiklerini takip ediyor, stratejik yönelimleri doğrudan gözlemleyebiliyor ve sektörün nabzını tutabiliyoruz.
Bu temas bizim için yalnızca ticari değil, aynı zamanda stratejik bir öğrenme alanı. Dolayısıyla bugün bulunduğumuz yapıyı bir geçiş değil, bir konumlanma olarak görüyoruz. Biz artık üretim yapan bir şirketten ziyade, üretim gücünü arkasına alarak marka inşa eden bir şirketiz.
MARKANIN GELECEK PLANI
Grimelange için yeni dönem yalnızca büyüme değil; ölçek dönüşümü, global konumlanma ve kalıcı marka değeri inşa etme dönemi olarak kurgulandı. Türkiye’de güçlü bir marka olmak bizim için hiçbir zaman nihai hedef olmadı, yalnızca başlangıç noktasıydı.
Tüm krizlere, makroekonomik dalgalanmalara ve sektörün içsel zorluklarına rağmen markayı her yıl yüzde 200’ün üzerinde büyüterek, ilk 5 yıl içinde mümkün olan en yüksek sayıda insana ulaşmayı ve “ağızdan ağıza yayılan bir “lovemark” haline gelmeyi hedefledik.
Bugün geldiğimiz noktada, bu yapıyı bir üst seviyeye taşıyarak; tasarım odaklı ürünleri erişilebilir fiyatlarla sunan, global ölçekte rekabet eden bir marka inşa etmeye odaklanıyoruz. Bu doğrultuda odağımız yalnızca ticari büyüme değil, aynı zamanda nasıl bir marka olacağımızı da tanımlayan çok katmanlı bir dönüşüm.
Markanın dünya genelinde öncelikli olarak dijital kanallar üzerinden konumlanması ve ölçeklenmesini hedefliyoruz. 2026 itibarıyla bu dönüşüm, organizasyon içinde doğrudan benim ana odağım olacak.
Bugün üretim tesislerimizin tamamı güneş enerjisi panelleriyle kaplı ve elektrik ihtiyacımızın yaklaşık yüzde 47’sini kendi bünyemizde üretiyoruz.
YENİ DEĞER FORMÜLÜ
Fasona dayalı modelde şirketin cirosu 35-40 milyon euro seviyesindeydi. Kâr marjı yüzde 1,5-2 düzeyindeydi.
Adıyaman’da üretilen ve 2,5-4 euro aralığında satılan ürünleri, global markalar, operasyon giderleri dahil 10-20 euro civarında perakendeye çıkarıyor.
Global markalarda kâr marjı yüzde 7-10 aralığında gerçekleşiyor. Biz aynı maliyetle ürettiğimiz aynı kalitedeki ürünü, satış platformu maliyetlerini ekleyerek 3’te 1’i fiyatına satıyoruz.
Grimelange, 2025’de ihracatla elde ettiği cironun üzerine çıktı ve 2 milyar TL’yi aştı. Kârlılık da ihracat dönemine göre en az 4 kat artış gösterdi.
TÜRK ÜRETİCİLERİN MAĞAZALARDAKİ PAYI AZALIYOR
Aslında bu bir marka kurma refleksi değil, iş modelini yeniden tanımlama kararıydı. Çünkü bazı gerçekler 5 sene önce masadaydı ama maalesef birçok Türk tekstil üreticisi yüzleşmek istemedi.
Türkiye’deki üreticilerin marka kurmak ya da yok olmak dışında bir seçeneği neredeyse kalmadı. Çünkü bugün ülkemizdeki maliyetler, diğer markalara üretip yatırım yapmaya ve büyümeye uygun değil. Hatta artık hayatta kalmaya da imkân vermiyor.
Aynı zamanda son 5 yıldır global markaların mağazalarına gidip her ay “Made in” etiketlerini kontrol ettim. Maalesef Türkiye’nin payının her ay azaldığını gördüm. Mağazada 5 sene önce 200 adet “Made in Türkiye” ürünü görürken, bu sayı her ay azaldı ve artık bu sayı parmakla sayılacak seviyeye geriledi.
