CFO’ların yeni ajandası

“E-FATURAYI DİJİTAL VARLIĞA DÖNÜŞTÜRDÜK”
EMRE AYDIN / FATURALAB CEO

FİRMALARIN YANINDAYIZ
FaturaLab, 6 yıllık bir kuruluş olarak en büyük farkı, bankayı değil, firmayı merkeze koymakla yaratıyor. İşlem bazlı finansmanı Türkiye’de ilk biz başlattık. E-faturayı dijital varlık haline getirebileceğimizi düşünerek yola çıktık. Biz teknoloji şirketi, bir ‘Fintek’iz. Finansal çözümlerin yanı sıra çok iyi teknolojik çözümler de sunuyoruz, özel risk çözümlerini uygulayabiliyoruz.

SEÇİCİ ÇALIŞIYORUZ
Şu anda 54 ana firmamız, 8 bin üyemiz ve 32 finansal kurumumuz var. Müşteri seçiminde oldukça seçiciyiz. Özellikle bankalar nezdinde kredisi olan firmaları, bu güçlerini tedarikçilerine destek amaçlı kullanmak isteyenlerle çalışmayı istiyoruz. Üyelerimizi sadece 54 ana firmanın onayıyla içeri alıyoruz.

VADELİ ÖDEME GERÇEĞİ
Gerçekleştirdiğimiz işlemlerden çıkardığımız analizlere göre, 2025’ten 2026’ya fatura ödeme günü 48.60 günden 68.87’ye yükseldi. Kısacası vadeli ödeme, bir piyasa gerçeği oldu. İşlem bazında; ana firmaya, finansal kuruma ve nihai karar verici olarak tedarikçiye fayda sağlıyoruz. Her işlemin finansmana dönüşmesi ise üç tarafın da onayıyla mümkün oluyor.

VELİ AHMED YUMUK
ENERJİSA ÜRETİM
Enerji sektöründe faaliyet gösteren, 4.5 GW kurulu güce sahip bir şirketiz. Şirketimizin yüzde 50’si Alman ortaklara, yüzde 50’si ise Sabancı Holding’e ait. Toplam 34 santralden oluşan kapasitemizin 2.5 GW’ı yenilebilir enerji santrallerinden oluşuyor. Hedefimiz, kapasitede en az 6.25 GW’a ulaşmak. Ayrıca şirket olarak ‘Net sıfır emisyon’ düzeyine 2040’ta ulaşmayı hedefliyoruz. Enerji güvenliğinin ne kadar önemli olduğunu son dönemde yaşanan çatışma ve savaş ortamında daha iyi anlayabiliyoruz.

Rüzgâr yatırımlarına odaklanıyoruz. Şu anda 1.1 GW olan rüzgâr kapasitemizi 2.5 GW’ın üstüne çıkarmayı hedefliyoruz. Yenilenebilir enerji dediğimizde ağırlıklı olarak rüzgâr ve güneş enerjisinden söz ediyoruz. Bu alanlar ciddi sermaye yatırımları gerektiriyor. Efektif sermaye yönetimi bizim için en önemli unsurlardan biri. İşletme sermayesinin etkin yönetimi de kritik önem taşıyor. Uzun vadede yatırımlarımızın doğru finansman modelleriyle desteklenmesi gerekiyor. Sermayeyi ne kadar verimli kullanabilirseniz, yatırımlarınızı da o kadar büyütebilirsiniz. Büyük projelerde ilk yatırımla karşılığını almak arasında yıllar olabiliyor.

BURCU GERİŞ
PETROL OFİSİ GRUBU
Ben CFO’ları sirkteki akrobatlara benzetiyorum. Nasıl ki akrobatlar 7-8 topu ellerinden düşürmeden havada dengede tutmaya çalışıyorsa, CFO’lar olarak bizler de belirsizlik ortamında esnek bir yapıyla; nakit akışı, pazar payı, verimlilik, tedarik zinciri gibi birçok göstergeyi (topu) aynı anda dengede tutmaya çalışıyoruz. Enerji ve akaryakıt dağıtım hareketli bir sektör. Esneklik ve belirsizlik, artık tüm CFO’ların ana gündem maddeleri haline geldi. Belirsizlik ortamında “statik bütçe” anlayışı ortadan kalktı. Artık bütçeler gün içinde, hatta saatler içinde yeniden oluşturulabiliyor. Yaklaşım, statik bakış açısından anlık senaryo analizlerine ve esnekliğe döndü.

Bütün bunları yaparken insan olduğumuzu ve insanlarla çalıştığımızı unutmamamız gerekiyor. Her şeyin yapay zeka, optimizasyon ve verimlilikten ibaret olmadığını anlamamız gerekiyor. Artık yeni kuşaklarla birlikte çalışıyoruz. Yaptığımız iş ne olursa olsun, insanları motive etmek ve ortak bir amaç için çalıştığımızı hissettirmek büyük önem taşıyor.

GÜL ERTUĞ
FORD OTOSAN
CFO’nun öncelikleri ile şirketin stratejik öncelikleri artık her zamankinden daha fazla uyumlanmış durumda. Ford Otosan olarak bu dönemde üç başlığı öne çıkarıyoruz: “Dayanıklılık, esneklik ve etki.” Otomotiv sektörü elektrifikasyon, regülasyonlar, küresel rekabet ve maliyet baskılarıyla ciddi bir dönüşümden geçiyor.

Biz bugün Türkiye’de üç, Romanya’da bir olmak üzere dört fabrikamızda yıllık 934 bin 500 adet araç üretim kapasitesine sahibiz. Ford’un global üretiminin yaklaşık yüzde 13’ünü üstlenirken, Avrupa’da çok daha merkezi bir konumdayız; Ford’un Avrupa’da sattığı ticari araçların yüzde 79’u ve binek araçların yüzde 41’i Ford Otosan üretimi. Ancak, elektrifikasyon beş yıl önce öngörüldüğü kadar hızlı ilerlemiyor. Bu da bizi tek bir senaryoya değil, farklı gelecek olasılıklarına hazır olmaya yönlendiriyor. Esneklik bu nedenle çok kritik. Ford Otosan olarak aynı üretim hattında elektrikli, içten yanmalı ve plug-in hibrit araç üretebilen bir üretim mimarisine sahibiz.

Üçüncü başlık ise etki. Yakın zamanda gerçekleştirdiğimiz Ekonomik Etki Analizi, Ford Otosan’ın yarattığı değerin fabrika kapısında kalmadığını gösterdi. Türkiye’de GSYH’ye yaptığımız her 1 TL’lik doğrudan katkı, ekosistem etkisiyle 6,65 TL’ye ulaşıyor. Son 10 yıldır Türkiye’nin mal ihracatı şampiyonu ve Türkiye’nin en büyük ikinci sanayi kuruluşu olarak, yüksek enflasyon ve güçlü TL’nin ihracatçı şirketler üzerindeki rekabetçilik baskısını yakından hissediyoruz. Bu dönemde yanıtımız; verimlilik, dijitalleşme, inovasyon ve esnek üretim kabiliyetlerimizi daha da güçlendirmek oluyor.

BARIŞ ALPARSLAN
ARÇELİK
57 ülkede, 120 iştirakimizle faaliyet gösteriyor ve 43 farklı para birimiyle iş yapıyoruz. 2024’te şirketimiz ve Whirlpool’un Avrupa iştiraklerini tek çatı altında birleştiren Beko Europe ortaklık şirketinin kuruluşunu tamamladık. Bu adımla adet bazında Avrupa’nın en büyük beyaz eşya şirketi konumuna geldik.

Beko Europe entegrasyonumuz devam ederken sektörümüzde maliyet, lojistik, rekabet kaynaklı bir dönüşüm yaşanıyor. Bu süreçte odağımızda global finansman kaynaklarımızı çeşitlendirmek, Beko Europe ile yarattığımız ölçeği değere dönüştürmek, maliyet verimliliğini artırmak ve sürdürülebilirliği güçlendirmek yer alıyor.

Finansman tarafında, 14 uluslararası bankanın yanı sıra, IFC ve SACE gibi kuruluşlarla yeni anlaşmalar imzaladık. Böylece hem portföyümüzü çeşitlendirdik hem de ilişki ekosistemimizi genişlettik. Borçluluk göstergelerimiz iyileşiyor, likidite ve borç piyasalarına erişim konusunda güçlü bir konumdayız.

Beko Europe tarafında, ilk çeyrek sonuçlarımızda entegrasyonun brüt kârlıılığa katkısını net biçimde görüyoruz. Maliyet yönetiminde ise kârlılıkla ciro arasındaki denge artık kârlılık lehine şekilleniyor. Güçlü olduğumuz alanlara odaklandık ve bunun sonuçlarını alıyoruz. Sürdürülebilirlik ise tüm operasyonlarımızın merkezindeki yerini koruyor; sermaye tahsisi, yatırım önceliklendirmesi ve risk yönetiminin de doğal bir bileşeni olmaya devam ediyor. Arçelik olarak güçlü pozisyonumuzu korurken dönüşmeye ve bu süreci finansal disiplinle yönetmeye devam ediyoruz.

FAHRETTİN ERTİK
YILDIZ HOLDİNG
Bugün CFO ajandasının merkezinde üç temel konu olduğunu düşünüyorum: Finansal dayanıklılık, operasyonel disiplin ve dijital dönüşüm.

İlk önceliğimiz güçlü nakit üretimi ve finansal esneklik. Belirsizlik dönemlerinde en önemli rekabet avantajlarından biri finansal esnekliktir. Bu nedenle nakit akışı bizim için her zaman öncelikli bir gündem maddesi. Nakit yönetimini artık statik bütçelerle değil, çok senaryolu ve dinamik modellerle ele alıyoruz. İşletme sermayesinin etkin yönetimi, stok ve alacak optimizasyonu, finansman kaynaklarının çeşitlendirilmesi ve vade yapısının dengeli yönetimi temel odak alanlarımız arasında yer alıyor.

İkinci önceliğimiz ise sürdürülebilir büyüme için disiplinli yönetim. Biz büyümeyi yalnızca ciro artışı olarak değerlendirmiyoruz. Sağlıklı büyümenin; operasyonel verimlilik, maliyet disiplini, sermaye verimliliği ve risk yönetimiyle birlikte ele alınması gerektiğine inanıyoruz. Kur, faiz, emtia, enerji ve lojistik maliyetlerindeki hareketleri yakından takip ediyor; finansal enstrümanları etkin kullanarak riskleri dengeli şekilde yönetiyoruz.

Bugün CFO ajandasının merkezinde yalnızca finans değil, veri ve teknoloji de yer alıyor. Biz yapay zekayı sadece verimlilik sağlayan bir teknoloji olarak değil; karar kalitesini artıran stratejik bir yönetim katmanı olarak görüyoruz. Yapay zeka destekli analizlerle finansal ve operasyonel veriyi çok daha hızlı şekilde anlamlandırabiliyor; trendleri, riskleri ve fırsatları daha erken tespit edebiliyoruz.

Buradaki temel hedefimiz; daha hızlı karar alabilen, daha şeffaf, daha dayanıklı ve daha rekabetçi bir organizasyon yapısı oluşturmak.

DEVRAN AYDIN
KOÇTAŞ
Koçtaş olarak bu yıl Türkiye perakende pazarındaki 30’uncu yılımızı kutluyoruz. Ev geliştirme alanında Türkiye’nin en büyük organize perakende markasıyız. 100’ün üzerinde mağazamızla, 55 farklı şehirde müşterilerimizin evlerini güzelleştirmelerine katkı sağlıyoruz. Fiziki mağazalarımızın yanı sıra dijital kanallarımızla da müşterilerimize çok kanallı bir alışveriş deneyimi sunuyoruz.

Yaptığımız işin doğası gereği en çok odaklandığımız alanlardan biri işletme sermayesi yönetimi. Bu kapsamda tüm kalemler kritik olmakla birlikte, özellikle stok yönetimi sürekli olarak yakından takip ettiğimiz bir konu.

Ürünlerimizin önemli bir kısmının sezonsal olması, stok yönetimini daha da kritik hale getiriyor. Bu noktada lojistik altyapımız bize önemli bir avantaj sağlıyor. Düzce’de faaliyete geçirdiğimiz yeni lojistik merkezimiz sayesinde hem sezonsal değişimlere hem de müşteri ihtiyaçlarındaki dönüşüme hızlı ve verimli şekilde adapte olabiliyoruz.

Ev geliştirme kategorisinin doğası ve buna ek olarak sunduğumuz nakliye, montaj gibi hizmetler nedeniyle ortalama sepet büyüklüğümüz perakendenin diğer alanlarına kıyasla daha yüksek gerçekleşiyor. Bu nedenle müşterilerimizin alışverişlerini finanse edebilmesi en az satışın kendisi kadar önem kazanıyor. Bu doğrultuda finans kuruluşlarıyla geliştirdiğimiz iş birlikleri kritik bir rol oynuyor. Müşterilerimize kredi kartına uzun taksit imkânlarının yanı sıra alışveriş kredisi ve dijital çek gibi alternatif çözümler sunarak ödeme süreçlerini kolaylaştırıyoruz.

AHMET NESİMİ SOLMAZ
KOÇZER
Son 2 yılda CFO rolünün önemli bir dönüşümden geçtiğini net şekilde görüyoruz. Artık CFO’luk sadece finansal raporlama ve kontrolle sınırlı değil; büyümenin mimarı, riskin yöneticisi ve dönüşümün ana sponsoru haline gelmiş durumda. Bugün zamanımızın önemli bir kısmını stratejik karar süreçlerine, senaryo analizlerine ve değer yaratma alanlarına ayırıyoruz. Bu değişimi tetikleyen ana unsurların ise makroekonomik belirsizlik, hızlanan teknoloji dönüşümü ve yatırımcı beklentilerindeki değişim olduğunu düşünüyorum.

Gündemimizde yapay zeka yatırımları, maliyetleri yalnızca azaltmak değil yeniden yapılandırmak, jeopolitik riskleri doğru konumlandırmak ve sürdürülebilirliği finansın merkezine almak gibi başlıklar öncelikli yer alıyor. Bunun yanında veri odaklı karar alma, sermaye getirisi düşük büyümeden kaçınma, riskleri doğru fiyatlama ve yüksek enflasyon ortamında reel getiri analizi yapabilme yetkinliği de kritik. Likidite yönetimi ve doğru yeteneği organizasyona kazandırmak da vazgeçilmez öncelikler arasında.

Finans fonksiyonu da köklü bir dönüşümden geçiyor. Eskiden arka ofis olarak görülen finans, artık işin merkezinde ve karar mekanizmasının ayrılmaz bir parçası haline geldi. Teknoloji, otomasyon ve analitik çözümler sayesinde operasyonel yük azalırken, stratejik katkı artıyor. Ancak, burada başarının yalnızca teknolojiyle gelmediğini biliyorum; veri kalitesi, doğru yönetişim ve ekiplerin yetkinliği belirleyici oluyor. KoçZer özelinde ise tedarik zinciri odağımızla riskleri yakından izleyerek, portföyümüzü sürekli optimize ederek ve seçici büyümeye odaklanarak sürdürülebilir değer yaratmayı önceliklendiriyoruz.

SEVENGÜL KARADAĞ
CARREFOURSA
Ajandamın merkezinde finansal dayanıklılık, sürdürülebilir büyüme ve veriye dayalı dönüşüm yer alıyor. İçinden geçtiğimiz dönemde makroekonomik belirsizlikler, değişen tüketici davranışları ve maliyet baskıları finans yönetiminde çevikliği çok daha kritik hale getirdi. Bu nedenle öncelikli gündemimiz; senaryo bazlı planlama, güçlü nakit akışı yönetimi ve esnek finansman yapısı kurmak.

Nakit akışını güçlendirmek için alacak yönetimine, stok optimizasyonuna ve tedarikçi finansman modellerine odaklanıyoruz.

Operasyonel kârlılığı artırmak için ZBB (Sıfır Tabanlı Bütçeleme) yaklaşımıyla tüm gider kalemlerini yeniden yapılandırdık. Enerji yatırımları ve yalın yönetim anlayışıyla kârlılığı kalıcı biçimde desteklemeyi hedefliyoruz.

Büyüme tarafında ise yalnızca geleneksel mağazacılık değil; franchise modeli, horeca, toptan ve e-ticaret gibi alternatif kanalları da stratejik büyüme alanları olarak görüyoruz. Veri analitiği destekli lokasyon seçimleriyle yatırım kararlarını daha hızlı ve daha doğru alabiliyoruz.

Ajandamızdaki en önemli konulardan biri de şirket genelindeki veri dönüşümü. Değişen müşteri tercihlerini daha doğru analiz etmek, müşteri davranışlarını daha iyi anlamak ve bu içgörüleri stratejik kararlara dönüştürmek bizim için kritik önemde. Veri analitiği sayesinde hem yeni müşteri kazanımını hızlandırmayı hem de mevcut müşterilerimizin cüzdan payını artıracak daha kişiselleştirilmiş teklif ve deneyimler sunmayı hedefliyoruz.

MUSTAFA GÜNBULUT
SANKO HOLDİNG
Sanko Holding kültüründe yatırım, yalnızca büyüme aracı değil; sürdürülebilirliğin ve geleceğe duyulan güvenin de önemli bir göstergesidir. Bu nedenle yatırım yapılmadığında eksiklik hisseden bir yönetim anlayışına sahibiz.

Risk yönetiminin her geçen gün daha karmaşık hale geldiği bir dönemdeyiz. Ancak bu değişimin, kurumların karar alma kültürüne daha analitik, daha öngörülü ve daha stratejik bir yaklaşım kazandırmasını son derece kıymetli buluyorum.

Yönetim kurulu ve icra kurullarında yalnızca mevcut gündemleri değil; değişen iş modellerini, yeni nesil yaklaşımları ve geleceği şekillendirecek gelişmeleri konuşan bir yönetim anlayışı hâkim. Finansal performansın yalnızca “ne kadar yatırım yaptık” ya da “ne kadar kazandık” perspektifiyle değil; daha kapsamlı uzun vadeli etkisi, verimliliği ve sürdürülebilir katkısı üzerinden de değerlendiriliyor.

Bizim ölçeğimizdeki kuruluşlarda yeni bir yatırım kararı, ortalama 150–200 milyon dolarlık bir büyüklüğü ifade ediyor. Son yıllarda küresel ölçekte yaşanan ekonomik ve jeopolitik gelişmeler, yatırım süreçlerinde bakış açılarının dönüşmesine neden oldu. Özellikle yeni bir proje gündeme geldiğinde, üst yönetim seviyesinde; yatırımın finansal sürdürülebilirliği ve risk yönetimini merkeze alan bir yaklaşım öne çıkıyor. Risklerin sürecin sonunda değil, daha ilk aşamada değerlendirilmesini son derece değerli buluyorum.