in ,

Aktivist CEO’ların Stratejik Tercihleri

Aktivist CEO’lar zor bir dönemde kritik sorumluluklar üstlenen liderler olarak günümüz iş dünyasında önemli bir rol oynuyorlar. Sorumlulukları sadece kendi şirketlerini değil, daha geniş kesimlerin ekonomik, sosyal ve çevresel gelişimini de doğrudan etkiliyor.

YAZI: DR. CEYHUN EMRE DOĞRU

OKUMA SÜRESİ: 5 DAKİKA

Özel şirketlerin toplumla olan ilişkilerinin yeniden tanımlandığı bir döneme giriyoruz. Başta iklim krizi ve gelir dağılımındaki eşitsizlik olmak üzere iki ana etken tarafından tetiklenen bu değişim, piyasa ekonomisine olan yaklaşımı da derinden etkiliyor. Dünya Ekonomik Forumu’nun kurucusu Klaus Schwab’ın da ifade ettiği gibi “Kapitalizm varlığını devam ettirmek için reform yapmak zorunda.” Söz konusu reformun temelini hissedar odaklı yönetimden paydaş odaklı yönetime geçiş oluşturuyor. Liderliğini ise aktivist CEO’lar üstleniyor.

Özel sektörde dönüşüme liderlik eden aktivist CEO’lar bir yandan tüketicilerin ve çalışanlarının değişen taleplerini karşılarken, diğer yandan şirketlerinin kârlılıklarını da sürdürülebilir kılmak zorunda. Bu dengeyi tutturmak içinse liderlerin bireysel özellikleri kadar kurumların stratejik yaklaşımları da önemli. Dolayısıyla aktivist CEO’ların önünde yapmaları gereken zor tercihler var. Ancak yarının dünyasında yer almak isteyenlerin başka bir seçeneği yok.

Adım adım gelen bir dönüşüm
Şirketlerin varlık nedeni ve topluma sundukları değer uzun süredir devam eden bir tartışmanın konusu. Özellikle İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra yönetim paradigmasına damga vuran Milton Friedman’ın “Şirketlerin tek sosyal sorumluluğu kâr etmektir” sloganı uzun süre yöneticilerin tek ilkesi oldu. Ancak farklı görüşler de filizlenmişti. Bu dönemde Davos Manifestosu olarak bilinen “Profesyonel yönetimin amacı müşterilerine, hissedarlarına, çalışanlarına ve toplumlara hizmet etmek ve farklı paydaşların çıkarları arasındaki uyumu sağlamaktır” yaklaşımı ortaya çıkmıştı; stratejist Michael Porter ise kurumsal strateji ile toplumsal fayda arasındaki ilişkiyi ortaya koyuyordu.

Ancak 2019 yılında Business Roundtable tarafından yapılan açıklama bu konudaki tartışmaya bambaşka bir boyut kattı. 181 CEO tarafından imzalanan açıklamaya göre 1997 yılından beri “hissedar önceliğini” vurgulayan Business Roundtable üyeleri, bundan sonra müşterilerin, çalışanların, tedarikçilerin ve toplumun da önceliklerini şirketlerinin hedefleri arasına koyacaklarını ilan ettiler. Peki, uluslararası iş dünyasında bu dönüşümün yaşanmasına neden olan dinamikler nelerdi?

Bu soruya bazıları şüpheci bazıları da naif olarak algılanabilecek cevaplar verilebilir. Örneğin, söz konusu açıklamaların bir PR çalışmasından ibaret olduğu ve aslında hiçbir şeyin değişmediği iddia edilebilir; ya da şirket yöneticilerinin vicdani sorumluluk hissederek bu kararların altına imza attıkları ve daha iyi bir dünya için kurumsal kaynaklarını kullanmaya niyetli oldukları sanılabilir. Ancak stratejik yönetim disiplini açısından baktığımızda konunun çok daha rasyonel ve gerçekçi bir açıklaması mevcut.

Ekonomik şartlar ve Covid-19 ‘un etkisi
Şirketleri paydaş odaklı bir yönetim anlayışına geçmeye zorlayan ve aktivist CEO’ların sorumluluğunu artıran gelişmelerin aslında oldukça anlaşılabilir nedenleri var.

Bunların başında özellikle 2008 finansal krizinden beri gündemde olan ekonomik durgunluk geliyor. ABD’de üretkenliğin İkinci Dünya Savaşı sonrasındaki döneme göre neredeyse yarı yarıya düşmüş olması ekonomik kalkınmanın geniş toplum kesimlerince paylaşılmasını engelliyor. Tam da bu nedenle milenyum jenerasyonu olarak adlandırılan kesimin tarihte ilk defa olmak üzere ebeveynlerinin kendi yaşam süreleri boyunca edindikleri refahın gerisinde kalacakları tahmini yapılıyor. Gelir dağılımındaki bozulma şirket içindeki dengeleri de değiştiriyor. Örneğin 1980 yılında Amerikalı bir şirketin CEO’su ortalama bir çalışanın maaşından 42 kat fazla alırken, 2017 yılında bu fark 347 kata çıkmış durumda. Bu durum şirket yönetimlerinde olduğu kadar hissedarlar, çalışanlar ve müşteriler nezdinde de önem kazanıyor.

Covid-19 pandemisi ise yukarıda özetlediğim değişimin beklenenden çok daha hızlı sürede gerçekleşmesine neden olacak bir zemin yaratmış durumda. Salgınla beraber özel sektör, devlet ve toplum arasındaki ilişkiler yeniden tanımlanıyor, rol ve sorumluluklar yeniden tartışılıyor. Türkiye özelinde İstanbul Ekonomi Araştırma ile 3 – 6 Nisan 2020 tarihleri arasında Türkiye çapında orta ve üst gelir grubunu temsili 600 kişinin katılımıyla yaptığımız araştırmanın sonuçları aktivist CEO’lar için önemli ipuçları veriyor. Katılımcıların yüzde 85’i koronavirüs salgını sırasında çalışanlarını mağdur ederek güven ve itibar kaybeden markaların ürünlerini kriz bittikten sonra dahi tercih etmeyeceğini ifade ediyor. Koronavirüs döneminde şirketlerin ekonomik olarak zarar görseler dahi çalışanlarının işini ve sağlığını korumak için her türlü fedakârlığı yapması gerektiğini düşünenlerin oranı yüzde 83. Katılımcıların büyük çoğunluğu, salgının etkilerinin en aza indirilmesi için kamu ve özel sektör arasındaki işbirliğinin önemli olduğuna inanıyor. Anketi cevaplayanların yüzde 77’si bu dönemin atlatılması için şirketlerin devletle yakın çalışması, bağışlarda bulunması ve işbirliği yaparak sorunlara beraber çözüm getirmesi gerektiğini düşünüyor.

Uluslararası şirketlerin toplumsal ve siyasal konularda pozisyon almasına yol açan bir diğer güncel konu ise George Flyod’un bir polis memuru tarafından öldürülmesi sonucunda ortaya çıkan protestolardı. Birçok şirket konuyla ilgili açıklama yaptı ve Amerika’daki siyahi nüfusun yaşam şartlarının iyileştirilmesi için bu alanda çalışan sivil toplum kuruluşlarına bağışta bulundu. Yapılan araştırmalar tüketicilerin yüzde 64’ünün aktivizm içerisinde olan şirketleri tercih ettiğini gösteriyor. Genç tüketicilerinse protestolara destek olan şirketlerin ürünlerini tercih etmelerinin 3.2 kat daha olası olduğu da yine ortaya çıkan sonuçlar arasında. Yani şirketlerinin bu konudaki tutumunu belirleyen CEO’lar bir yandan piyasa dinamiklerini diğer taraftan toplumsal hassasiyetleri dengelemek durumunda.

Özetle, şirket yönetimlerinin zaten gündeminde olan “paydaş odaklı” yönetim stratejisinin nasıl geliştirileceği ve kurgulanacağı konusu Covid-19 pandemisi, ABD’deki protestolar ve toplumsal tepkiye neden olabilen başka birçok konuyla beraber hızlandı. Aktivist CEO’ların hem bireysel hem de kurumsal olarak hazır olması gereken bir döneme giriyoruz.

Aktivist CEO’lar için yol haritası
Kendilerini söz konusu dönüşümün ortasında bulan aktivist CEO’lar için çoklu paydaş ilişkilerini ve ticari olmayan alandaki konuları yönetmek yeni bir sınama anlamına geliyor. Neticede birçoğu hissedar odaklı yönetim anlayışının hüküm sürdüğü jenerasyondan gelen yöneticilerden bahsediyoruz. Üstelik sadece kendileri değil, yönettikleri kurumların da bir zihniyet değişimine ihtiyacı var. Yoksa kişisel olarak topluma verdikleri mesajlar ile yönettikleri şirketlerin aksiyonları arasında bir tutarsızlık oluşabilir ve bu paydaşlar nezdinde güvensizlik yaratabilir.

Peki aktivist CEO’lar paydaş odaklı yönetim anlayışını yerleştirmek için ne yapmalı? Bunun için lider olarak öncelikle kendi şirket yapısı ve kültüründe bazı değişimlerin önünü açmaları gerekiyor. Örneğin, şirket tarafından çalışanlara, topluma ve çevreye verilen değerin şirketin varlık nedeniyle çelişmediği, tam tersine sürdürülebilir büyüme ve kârlılık için gerekli bir dönüşüm olduğunun altının çizilmesi önemli. Yoksa eski refleksler devreye girebilir ve şirketin yeni bir “cilalı imaj” kampanyasının başladığını sanan çalışanlar alışkanlıklarını devam ettirebilir. Bunun yanı sıra aktivist CEO’ların bu alanlardaki entelektüel kaynaklarını çeşitlendirmeleri ve paydaşlarını ilgilendiren meselelerin ele alındığı platformlara dahil olmaları da bir lider olarak şahsi konumlarını güçlendirmeleri açısından önem taşıyor.

Kurumsal yapıda yapılacak bazı değişiklikler de stratejik karar alma mekanizmalarını ve burada yer alan yöneticilerin tutumunu değiştirebilir. Örneğin ticari ve ticari olmayan (itibari vb.) meselelerin kurumsal strateji içinde eşit derecede değerlendirilmesi; böylece entegre bir kurumsal stratejinin ortaya çıkarılması mümkün olur (“Integrated Strategy” ilk defa 1995 yılında Stanford Üniversitesi’nden David Baron tarafından geliştirilen bir kuram ve bugün gelişerek geçerliliğini koruyor). Kurumsal stratejinin entegre hale gelmesi için ticari olmayan fonksiyonların da (örneğin kurumsal ilişkiler) yönetim kurulunda yer alması gerekebilir. Maddi ve manevi teşvik mekanizmalarının (örneğin bonus, terfi vb.) şirketin sadece ticari hedeflerine değil, ticari olmayan hedeflerine dönük performans göstergelerine bağlı hale getirilmesi de kurumsal yapıda önemli bir dönüşümün kapısını açacaktır.

Aktivist CEO’lar zor bir dönemde kritik sorumluluklar üstlenen liderler olarak günümüz iş dünyasında önemli bir rol oynuyorlar. Sorumlulukları sadece kendi şirketlerini değil, daha geniş kesimlerin ekonomik, sosyal ve çevresel gelişimini de doğrudan etkiliyor. O nedenle verecekleri kararların yol haritasını şimdiden çizmekte fayda var.

YAZAR HAKKINDA: Dr. Ceyhun Emre Doğru, CORPERA Danışmanlık Yönetici Ortağı’dır.
emre.dogru@corpera.com

Yazar: Fast Company Türkiye

©Fast Company Dergisi, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş. tarafından Türkiye Cumhuriyeti yasalarına uygun şekilde yayınlanmaktadır. Fast Company’nin isim hakkı ABD’de Mansueto Ventures’a, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş.’ye aittir. Dergide yayınlanan yazı, tablo, fotoğraf ve görsellerin her hakkı saklıdır. İzinsiz, kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

“Yeni Normalde Dijital Finans’ın konuşulduğu Digital Money’20 ve Fintech Awards’20 Ödül Töreni”

Linkedin’i ikna eden startup!