Sonsuz oyun zamanı

Amerika’da yılda 1 milyonun üzerinde yeni işletme/şirket kuruluyor. 2014 yılı rakamlarında ilginç bir çakışma gerçekleşmişti. O yıl tarihte ilk defa kapanan/batan şirket sayısı, kurulan şirket sayısını geçmişti. Bunun arkasında ise hem artan rekabet hem değişen iş modelleri ile teknoloji vardı.

Yazı: M. Rauf Ateş

Türkiye’de ise 2019 yılının tamamında 86 bin şirket (Anonim, limited, kooperatif) kuruldu. Bunların 14 bine yakını kapandı. Kurulma/ kapanma oranı Türkiye’de, ABD’den, Batı dünyasından daha düşük oranlarda seyrediyor. Oranlar ne olursa olsun, kurucular, başlangıç aşamasında kalıcı olmayı, mümkünse kuşaklar ötesine islerini taşımayı hedefliyorlar. Ancak, bir zamanlar 67 yıl düzeyinde olan ortalama şirket ömrü, ABD’nin büyük şirketlerinde 12-15 yıl düzeyine inmiş durumda… Şirketlerin kapanma, iflas etme, başka şirketler tarafından “yutulma” ve küçülmelerinin çeşitli nedenleri var. Ama nedenleri ne olursa olsun, uzmanlara göre, bu gerekçelerden önemli bölümü kötü yönetim kategorisinin altına girebiliyor. Değişen teknoloji, ortaya çıkan yıkıcı rakipler, düzenleyici kurumların aldığı kararlar ve yeni iş modelleri, şirketleri tehdit edebiliyor. İşlerin hep aynı gideceğine, müşterinin satın almaya devam edeceğine ve piyasadaki oyuncu sayısının değişmeyeceğine göre yol alanlar, ciddi sarsıntılar geçirebiliyor.

SONLU VE SONSUZ OYUNLAR!
Dünyaca ünlü yönetim uzmanı Simon Sinek, yeni kitabında tam bu konuyu ele alıyor ve dikkat çekici bir formül ile anlatıyor:

“Sonlu” (finite) ve “Sonsuz” (Infinite) oyunlar. Şirketleri, izledikleri stratejiye göre iki bölüme ayıran Simon Sinek, “Sonlu oyunu”, bir başlangıcı, bir ortası ve bir sonu olan oyunlar olarak tanımlıyor. Ona göre bu stratejide oyuncular herkes tarafından tanınır, bilinir. Kurallar üzerinde anlaşılmıştır, bir sürpriz beklenmez. Tarafların amacı oyunu kazanmaktır. Oyun kazanıldığı zaman, oyun bir sonuca ulaştığında final olur, herkes evine gider. Tıpkı futbolda olduğu gibi.

“Sonsuz” oyunda ise bir final yoktur. Bu tip oyunlarda “bilinen” ve “bilinmeyen”, yani sonradan ortaya çıkabilecek oyuncular vardır. Kurallar, maç devam ederken değişebilir. Bir de yeni giren bir oyuncu, kuralları koyar ve kendi istediği gibi oynamaya başlar. Tıpkı Netflix’in yaptığı gibi… Amaç, bir an önce kazanıp eve gitmek değildir. Burada önemli olan, oyunu sürekli hale getirip devam ettirmektir. Simon Sinek, “Hedef, oyunda mümkün olduğu kadar uzun süre kalabilmektir” diyerek farkı ortaya koyuyor ve ekliyor:

“Aslında bu konuyu biraz düşününce, kendi günlük yaşamımızda sonu olmayan oyunların oyuncuları olduğumuzu görürüz. Arkadaşlıkta kazanmak gibi bir amaç yoktur. Evliliğin amacı kazanma değildir. Küresel siyasette ve iş hayatında da kazanmak gibi bir durum söz konusu değildir.”

Ancak, iş dünyası, çeyreklik hedefler, hissedarların baskısı, borsa yatırımcılarının beklentileri ve artan rekabet nedeniyle, çeşitli vadelerde “sonlu” oyunu tercih edebiliyor. Çok sayıda şirketin “Pazar payı”, “ciro”, “ihracat” ve “kârlılık” hedefleri var. Bunları da yıl sonuna, 3 ya da 5 yıl sonuna konumlandırıyorlar. Simon Sinek, burada su değerlendirmeyi yapıyor:

“Pek çok liderin sözlerini dinlersek, onların oynadıkları oyunu gerçek anlamda tanımadıklarını görürüz. Onlar bir numara olma konusunu, en iyi olmayı, rekabette galip gelmeyi konuşurlar. Sorun şu ki: Sonlu oyun zihniyetiyle sonu olmayan bir oyun oynadığımız zaman bazı öngörülebilir ve tutarlı sonuçlar ortaya çıkar. Güvenin, iş birliğinin, yeniliğin azalması ve en sonunda örgüt yapısının ölümü gibi.”

İKİ OYUNUN FARKI!
Simon Sinek’e göre, eğer en az iki oyuncu varsa, bir oyun ortaya çıkar. Son tahlilde iki tür oyun vardır: Sonlu ve sonsuz oyunlar. Sonlu oyunlar bilinen oyuncularla oynanır. Bu oyunların sabit kuralları ve üzerinde uzlaşılan bir hedefi vardır. O hedef elde edildiğinde oyun biter. Örneğin futbol bir sonlu oyundur. Oyuncuların hepsi formalarını giyerler. Bir dizi kural vardır ve hakemler bu kuralları uygularlar. Oyuncular bu kurallara bağlı kalarak oynamayı ve kuralları ihlal ettikleri zaman cezalandırılmayı kabul ederler. Belirlenen süre içinde hangi takım daha fazla gol atarsa, oyunun sonunda o takımın geleceğini bilir. Yani “sonlu oyunun” bir başı, ortası ve sonu vardır.

Tam tersine, sonu olmayan oyunlar, bilinen ve bilinmeyen oyuncularla oynanır. Üzerinde kesin olarak mutabık kalınan, kesin kurallar yoktur. Oyuncuların birbirlerine nasıl davranmaları gerektiği konusunda teamüller olsa bile, oyuncular istedikleri gibi davranabilirler. İsterlerse kuralları çiğneyebilirler. Kural ve teamül değişikliğine uymak onların elindedir. Ve herhangi bir sebeple oyunun oynanış biçimini de değiştirme imkanına sahiptirler.

SONSUZ ZİHNİYETLİ ŞİRKETLER
Nokia’nın eski CEO’larından Olli-Pekka Kallasvuo, 2007 yılının Aralık ayında, şirketin zirvede olduğu dönemde, “Hedef 1 milyar müşteri” açıklamasını yapmıştı. O açıklamanın yer aldığı kapak bir efsane haline geldi ve internette dolaşıyor. Nokia’nın kendine aşırı düzeyde güvendiği o dönemde, birden yeni oyuncu geldi, tıpkı Simon Sinek’in dikkat çektiği gibi her şeyi alt üst etti. Apple ve ardından gelen Samsung, Nokia’yı cep telefonu isinden sildi. Buradan Nokia’nın “sonu belli” stratejiyle hareket ettiğini tek basına söylemek mümkün olmayabilir. Ancak, kısa hedeflere, rakamlara ve müşteri sayısına odaklanan, “maç skoru” hedefini ilan eden liderler, bu “sonlu zihniyet” tuzağına düşüyorlar.

Oysa, Simon Sinek, “sonsuz zihniyete sahip” liderlerin, bir galibiyete ulaşmak yerine, çalışanların/insanların orada bulunmak için pek çok şeyi feda edebilecekleri haklı bir “amaç” üzerinde ilerlemeyi tercih ettiklerini söylüyor. Yani daha büyük şeyler, daha anlamlı idealler, bu tip liderlerin oyunun bir parçasıdır. Simon Sinek, şunları paylaşıyor: “Sunu demek istiyorum: İş için daha iyi ödeme yapmayı kısabilirler, geç saatlere kadar çalışabilirler ya da daha sık is gezisine çıkabilirler. Her ne kadar bunları yapmaktan hoşlanmasak da bunları yapmaya değer buluruz. Çünkü ‘kendimi, kendimden büyük bir şeyin parçası gibi hissetmek istiyorum’ diye düşünürüz.

Bu tip şirketler, güvenilir ekiplere sahiptirler. Bunlar, kendilerini güvende hisseden insanlardan oluşan ekiplerdir. Onlar bunları ekiplerindeki insanların ya da patronlarının kendilerini desteklemek için hızla yardıma koşacağından emin olarak tam bir güven duygusuyla yaparlar.”

HAYATIN HER TARAFINDA VAR!
Her ne kadar iş dünyasının liderleri, ağırlıklı olarak “sonlu oyun” tercihi yapsalar ve hep bir sonraki maçı kazanmaya odaklansalar bile hayatın geneli “sonsuz” oyunlarla dolu. Örneğin, evlilik buna iyi bir örnek… Evlilik ya da arkadaşlıkta birinci gelen yoktur. Okulu bitirme diye bir hedef olsa bile “eğitimde” kazanmadan söz edilemez. Simon Sinek, örnekleri söyle artırıyor: “Bir işte ya da reklam faaliyetinde diğer adayları alt edebiliriz ama hiç kimse hiçbir zaman ‘işi kazanan’ olarak taçlandırılmaz. Uluslar diğer uluslarla küresel ölçekte toprak, nüfuz veya iktisadi avantaj elde etmek için rekabet etseler de, ‘küresel siyasetin kazananı’ yoktur. Hayatta ne kadar başarılı olduğumuzun bir önemi yoktur. Öldüğümüz zaman hiçbirimiz ‘hayatın kazananı’ olarak ilan edilmeyeceğiz. Ve elbette ‘is hayatında kazanma’ diye bir şey de yoktur. Bütün bunlar geçiş durumlarıdır, sonuç değildir.”

Hayatın genelinde ortaya çıkan bu tabloya rağmen liderlerin önemli bölümünün hayatın/ oyunun kurallarını bilmedikleri görülür. Konuşmalarında hep “kazanma” kavramına vurgu yaparlar. Pazar payı almak ve daha hızlı büyümek sözleriyle, rakiplerini yenme tutkularını dile getirirler. Simon Sinek, “Bu tip CEO’lar, kendi öngörülerinin ‘bir numara olmak’ olduğunu belirtiyorlar. Bitiş çizgileri olan oyunlar hariç tutulursa, bütün bu iddiaları gerçekleştirmek imkansızdır” diye konuşuyor.

HİSSEDARLARI YÖNETMEK ÖNEMLİ
Simon Sinek, hissedarların, kârın ve hedeflerin iş hayatının önemli bir parçası olduğunu söylüyor: “Günümüzde kullandığımız birçok is modeli 80’lerde ve 90’larda doğdu. Milton Friedman isimli iktisatçının ‘bir işletmenin hedefi kanunlar çerçevesinde kârı en üst seviyeye çıkartmaktır’ şeklinde özetlenen teorisi 1970’lerin sonlarında ortaya atıldı. Bu teori işletmelerin atasözü haline gelmiştir. İşletmeler bunu amaçlarının tümü olarak kabul ediyorlar.

Fakat bu sadece bir kişinin fikriydi. Onun teorilerinin belli kavramlara liderlik etmeye başladığını görürsünüz. Hissedarların üstünlüğü, tıpkı dış seçim çevresinin ihtiyaç, istek ve arzularının çalışanların ve tüketicilerin ihtiyaç, istek ve arzularından önce gelmesi gibi, önceliklendirilir. Bir bakıma bu, büyük takım kurmak isteyen bir teknik direktörün kendi oyuncularından çok taraftarlardan tavsiye almasına benzer. Hissedarların şirketin sahipleri oldukları iddiası gerçekte doğru değildir. Onlar daha çok “hisse kiralayıcısıdırlar”. Kiraladığınız bir araca nasıl davrandığınızla kendi aracınıza nasıl davrandığınızı kıyasladığınızda hisse sahiplerinin hissedarları oldukları şirkete nasıl davrandıklarını daha iyi anlarsınız.”

INOVASYON DOSTU STRATEJİ
Is dünyasına bakarsanız, uzun yıllar yasayan, evrim geçirerek hayatına devam eden ve büyüyen şirketler görürüz. Bunların önemli bölümü, yeni koşullara ve teknolojiye uyum konusunda çok başarılıdırlar. Ar-Ge’ye önem verir, çok değerli bilim adamları ve uzmanlar çalıştırırlar. Çünkü, bir çeyrek ötesini değil, geleceği düşünürler. Simon Sinek, “Sonlu bir zihniyetle, aslında sonsuz olan bir oyuna liderlik etmeye çalıştığınızda, büyük sorunlarla karşılaşırsınız” diyerek bu konuya dikkat çekiyor. Ona göre bu tip şirketlerde en çok karşılaşılan sorun ise güven kaybı, iş birliği ve yenilenmenin (inovasyon) azalmasıdır.

Prof. Donald Sull’un bu konuya iyi bir örneği var. Bir şirketin, bir ay sonrası yerine, devam eden oyunda kalmaya nasıl odaklandığını ortaya koyan iyi bir örnektir:

“Samsung, henüz dünya çapında yayılmaya başlamadan önce stratejik bir karar verdi. Üniversitelerden parlak öğrencileri seçti, onları bünyesine aldı ve eğitti. Sonra dünyanın çeşitli ülkelerine dağıttı. Türkiye gibi o dönem ticareti olmayan ülkelere bile gönderdi. Bu gençler o ülkelerde birkaç yıl yasadılar. Hiçbir is yapmadılar, sadece ülkeyi, tüketicileri ve sistemi anladılar. Sonra ülkelerine dönüp bilgi verdiler. Bazıları sonradan o pazarlara yönetici, hatta genel müdür olarak geri döndü.” Prof. Sull, Samsung’u dünya devi yapan kararların arkasında teknolojiye yaptıkları devasa yatırım kadar, bu kadar uzun süreli düşüncenin de büyük payı olduğunu savunuyor.

KAZANACAK GİBİ OYUN OYNAMAK
Aslında is dünyasının en azından birkaç yüz yıllık geçmişine bakarsanız, tarihin kazanılmayan oyunlarla dolu olduğunu görürüz. Kısa vadede kazanmış gibi davranan yöneticiler ise kendilerini “en iyi” ya da “bir numara” olarak tanımlamayı severler. Simon Sinek’e göre, bunlar artık çok basit iddialar haline gelmiştir. Sinek, bu görüsünü söyle ortaya koyuyor: “Bir şirketin kendisini en iyi ya da bir numara ilan ettiği zaman, mutlaka onların rakamları nasıl şişirdiklerini görmek için raporlarının detaylarına bakarım. Örneğin yıllardır, British Airways, ‘dünyanın en gözde havayolu’ olduğunu iddia eder. Virgin Atlantic, İngiltere’nin Reklam Standartları Kurumu’na bir itiraz raporu gönderdi ve yolcu sayıları göz önüne alındığında bu iddianın doğru olmadığını iddia etti. Reklam Standartları Kurumu rapordaki iddiayı ciddiye aldı.

Bir şirket için bir numara olmak demek, hizmet ettikleri tüketici sayısı üzerine yoğunlaşmak demek olabilir. Bir başkası için bir numara olma ölçüsü kazanç, hisse performansı, dünya çapındaki ofislerinde var olan çalışan sayısı olabilir. İddia sahibi şirketler iddialarını gerçekleştirdikleri, hesaplarını yaptıkları zaman aralıklarını da belirlemek zorundadırlar. Sonlu oyunlarda tek, üzerinde mutabık kalınmış ölçüler bulunur. Bu ölçüler galibi mağluptan ayırmak için skor, gol, puan, hız, güç gibi ölçüleri kullanırlar. Sonsuz oyunlarda ise çok sayıda ölçü bulunur ve bu ölçülerle “bir galip” asla belirlenip ilan edilemez.”

SONSUZ OYUNUN DOĞRU LİDERLERİ
Şirketlerde oyunun kaderini belirleyen CEO ve onun belirlediği yönetim takımıdır. Simon Sinek, başarının, başta CEO’lar olmak üzere yöneticilerin görevlerinin içini doldurmalarına bağlı olduğunu söylüyor. “Onun için de doğru tanımlamalara ihtiyaç var” diyor ve ekliyor: “CEO’daki Executive sözü eksik kalıyor, bize bir mesaj vermiyor. Oysa kelimeler ve onların temsil ettikleri çok önemlidir. Bir yön ve içerik verir.”

Sinek, burada Martin Luther King’in, “Bir rüyam var” deyişini örnek olarak gösteriyor. “King, bir planım var değil, bir rüyam var demişti. Mutlaka bir planı vardı. Ama insanları ilgilendiren onun rüyasıydı.”

Ona göre “sonsuz oyunu” tercih eden şirketlerde CEO’ların pozisyonlarının hakkını vermesi ve içini doldurması gerekiyor. Onun için de CEO değil, CVO olarak konumlandırmalarının doğru olacağına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Bu şekilde vizyonu oluşturabilir, iletişimini yapar ve koruyabilir.” Simon Sinek’in CEO’lar için tanımladığı bu rolü, Türk Telekom eski CEO’su ve girişimci Paul Doany de destekliyor. O da Türk Telekom günlerinde “Chief Creative Officer” unvanını kullanmayı tercih etmişti.

TÜRKİYE’DE LİDERLER NE YAPIYOR?
1983 yılında Boyner Grubu, McKinsey ile çalışmaya başladığında aşağı yukarı ilk müşterilerden biriydi. Yurt dışından gelen danışmanlar da işin içindeydi. Projeye liderlik eden Cem Boyner ve ekibine sordukları ilk soru şu olacaktı: “Kaç yıllık stratejiniz var?” Cem Boyner şaşırmıştı: “Türkiye’de yaşıyorduk. Yıl 1983 idi ve enflasyon yüzde 60, faizler yüzde 80 düzeyindeydi. Üstelik ilk kelimeleri strateji, ikinci kelimeleri plan olmuştu.” “Kaç yıllık plan?” sorusuna, Boyner ve ekibi “Japonya’da nasıl?” sorusu ile karşılık vermişti. Alınan yanıtlar 90, 250 gibi gidiyordu. Onların verdiği yanıt, “Bizde 10, 15 yıllık” olmuştu. Ancak, aslında öyle bir plan ortada yoktu. Bu anekdotu paylaşan Cem Boyner, bugünkü tabloyu ise şöyle anlatıyor: “Şimdi 6 aylık planlarımız var. Ve her yaptığımız ‘beta plan’. Hiçbir A planı yok. Çünkü, yarı yolda müthiş bir değişlik oluyor. Mesela biz fintech’e gireceğiz. Dün akşam kanun değişti. O kadar değişiklik var ki, uzun vadeli pozisyon almaktan çekiniyorum. DJ müziği değiştirirse, hemen dansı değiştirecek kadar esnek olmaya çalışıyoruz. Çabuk pozisyon alıp, çabuk değiştiriyoruz. Çünkü, açıkçası ne olacağını bilmiyoruz. İlk 6 ay Boyner için net, ikinci 6 ay bir daha gözden geçiririz. Hopi için her 3 ayda gözden geçireceğiz.”

3-4 SENELİK İDDİALAR ÇOK BÜYÜK
Eczacıbaşı CEO’su Atalay Gümrah ise “sonlu” ve “sonsuz” oyun arasındaki farkı satış müdürlüğü görevinde fark ettiğini belirtiyor: “Uzun dönemli müşteri ilişkisi yürütmek ile ihale veya proje satışı kazanmak arasındaki ilişkide bu konunun önemini fark etmiştim. Birincisi, daha birbirini tanımak, yatırım yapmak, soruna ve fırsata ortak olmak ile ilişkileniyordu. Diğerinde ise o an için en doğru ürünü ve doğru fiyatı yakalanmaya odaklanıyordu. Hedefte o an rakipten daha avantajlı pozisyonu tutmak vardı. İlerleyen yıllarda farklı konularda bu konuyu iyi içselleştirme olanağım oldu. Ancak, ben sonsuz oyunun sürekliliğini, sonlu oyunlardaki adrenalinin, kazanmanın verdiği keyfin, kaybetmeden alınan dersler ile uzadığını düşünüyorum. Eğer bunu sağlayamazsanız, sonsuz oyunu sürdürme isteği kayboluyor.”

MUHTAR KENT
COCA – COLA ESKİ CEO
“PAYDASA DEĞER YARATAN MODEL GEREKİYOR”
2012’de göreve başladığımda ilk kez “Paydaşlar” kavramını kullandım. O zaman herkes çok saçma bulmuştu. Önce yönetim kurulu sorgulamaya başladı. “Niye hissedar kelimesini kullanmıyorsun?” diye sordular. “İşe paydaşlardan başlamalı, hissedarlardan değil” dedim. İşe 770 bin çalışan, müşteriler, tüketiciler, is ortakları, ev sahipliği ve sivil toplum örgütleriyle başlamalıyız. Bunların hepsine biz kalıcı değer yaratabildiğimizde, o zaman hissedarlarımıza değer artışını optimize edebiliriz. Dikkat edin, maksimize demiyorum, optimize kavramını kullanıyorum. Şimdi ‘Stakeholder Value Creation (Paydasa Deger Yaratma Modeli) modelini kullananların sayısı arttı. Kapitalizmi kurtaracak olan tek yol da budur. Şirketler bunu doğru dürüst uygulayabilirse, kapitalizm kurtulacak, edemiyorsa toslayacak.

Şirketlerin kısa dönem hedefleri de bir şekilde dengelenecek. Önce 3 aydan 6 aya, ardından 1 yıla çıkacak. Şirket liderlerinin daha uzun vadeli düşünmesini sağlayacak. Bence en büyük sorunlardan birisi de hükümetlerin başına 4 yılda bir lider geliyor ve onlar da çok kısa vadeye odaklanıyor. Artık hem şirketlerde hem de iş dünyasında bu konu yayılıyor ve yayılmak zorunda.

TANKUT TURNAOĞLU
P&G TÜRKİYE CEO
“BİREYLER MAÇI, TAKIM SAMPİYONLUĞU KAZANIR”
Bizim gibi köklü şirketler sonsuz oyunu oynarlar. Birkaç ayı, birkaç yılı dikkate almazlar. 200 yıla yakın süredir ayaktasın, bir o kadar daha ayakta kalacaksın. Kısa vadeyi değil, kalıcılığı hedefliyorsun. Bizde bilançoyu düzeltip, rakamları büyütüp satıp çıkmak gibi düşünce yoktur.

Bu stratejiyi biz içselleştirmişizdir. Bir oyunu kaybedebilirsin, bir üründe başarısız olabilirsin. Ancak, oyuna devam eder, başka başarılar için mücadele edersin. Bunu çok sayıda global şirket gibi biz de Türkiye’de uyguluyoruz.

Şirketlerde 3 aylık, 6 aylık, 1 yıllık hedefler hep olacak. Ancak, bizim gibi şirketlerde önemli olan “yetenek” yönetimi ve rasyonel yapı planlaması. Yani şirketleri insanlara bağlı yaratmaktan çıkarmaktır önemli olan.

Şirketler de bir takım gibidir. Ne kadar iyi kadron varsa ve derinliğe sahipsen, o kadar başarılı olma şansın vardır. Obradoviç’i düşünün… En iyi oyuncuları kadrosuna alıyor. Yetenekleri toplarken bir maçı değil, geleceği düşünüyor. Bu iyi oyunculara ‘sonsuz başarı’ vaadinde bulunuyor. Yoksa o yıldız oyuncuları Türkiye’ye getirmek kolay olmazdı. Birkaç maç kaybetsen de yoluna devam edersin. Yani maç kazanabilirsin ama iyi takımlar şampiyon olur. Obradoviç’in izlediği strateji budur. Sonsuz oyun peşindeki şirketler de bu yoldan gider.

“Bence şirketlerde sonlu ve sonsuz hedefler/stratejiler vardır. Sürdürülebilir kârlılık ve büyüme, sonsuz bir stratejidir. Yıllık bütçeler ise sonlu hedef ve stratejidir.”

MEHMET NANE
PEGASUS CEO

PAUL DOANY
SDS ENERGY YK BAŞKAN YARDIMCISI
“GELECEK İÇİN ŞİMDİ YATIRIM YAP”
Mevcut rakiplerini öldürmeye çalışan şirketlerin eylemleri, geleceği inşa etmek için yapılması gerekenin zıddı olup, sonu olmayan bir çabadır. Kitabında genelde Microsoft’u örnek verir. Ancak, bunu anlamak için Satya Nadella’nın yaklaşımını kontrol edin. Önceki CEO Steve Ballmer ile kıyaslanınca daha iyi anlaşılır.

Steve Ballmer, herhangi bir rakibinin yok edilmesi konusuna odaklı strateji izler. Oysa, Satya’nın performans dürtüsü, ‘gelecek değeri’ inşa etmenin güzel bir bölümüdür. Yani bir sonraki bilanço döneminde yansıtılmayacak olan, geleceğe yönelik stratejileri şimdiden yapmak zorunda olan bölümdür.

Dünyada çok az şirkette yönetim kurulu bu konuda vizyonerdir. Ancak, burada esas is hissedarlara ve başkana düşer. Böyle bakınca Bill Gates, Satya’nın düşünce tarzına çok yakındır. O da geleceği yaratmaya odaklanmıştı. Konuyu bir cümle ile ifade edersek ‘Gelecek için şimdi yatırım yap’ diyebiliriz.

“OYUN SONSUZ AMA SONLU OYUN DA ÖNEMLİ”
Ben maratoncu olduğumu iddia ediyorum. Hiçbir zaman 100 metreci olmadım. Onun için kendimi sonsuz oyuncu olarak görürüm. Ama sonlu oyunların da önemli unsurlarını bilmek lazım. Sonsuz oyun oynamalı ama kısa vadeli hedefleri de basamak haline getirebilmek, onları başarmak için insanları buluşturmak ve kutlamak önemli… Örneğin, İkinci Dünya Savaşı 17 yıl sürseydi, ne olacaktı? Doğru oyun sonsuz bir oyun. Ama sonlu oyun unsurlarını da içine alıp başarı olasılığını artırma olanağı yüksek. Devre araları olabilir ama oyun devam ediyor.

AGAH UĞUR DANIŞMAN

Sonsuz Oyun Farkı
Apple ve Costco’da ortalama çalışan bağlılık oranı % 90
Perakende sektöründe ortalama şirkete bağlılık oranı %20-30

Mckinsey’den sonsuzluk analizi
Mckinsey Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi, Simon Sinek tarafından geliştirilen bu tanımın, dijitalleşme ve otomasyon ile birlikte dönüşen iş dünyasını çok net bir şekilde özetlediğini söylüyor. McKinsey dünyasında da benzer tanımlamalar kullandıklarını, “Sonu olan” tanımının, geleneksel, hiyerarşiye dayalı ve işi bir makine gibi gören şirketleri kapsadığını söylüyor. Kendi, “Sonu olmayan’ tanımını da çevik (agile), iş birliğine dayalı ve işi canlı bir organizma gibi gören şirketler olarak ikiye ayırıyoruz” diye devam ediyor. Can Kendi, analizinin, Mckinsey’in 90 yıllık küresel deneyim ve araştırmalarına dayandığını belirtiyor ve ekliyor:

“Dijitalleşme ve otomasyon ile birlikte bu ikinci yapıya geçiş bir tercih değil, bir zorunluluk. Rekabette kalmak, yarının iş dünyasında söz sahibi olmak isteyen tüm şirketlerin bu evrim basamağını tırmanması gerekiyor. Hem ülkemizde hem de tüm dünyada bu geçişin önemi, büyük, küçük her kurum tarafından anlaşılmış durumda. Kurumlar, ‘yıkıcı’ teknolojiler ve iş modelleri karşısında esnek, dayanıklı, tutarlı ve hızlı bir yapı kazanmaları gerektiğinin farkında ancak genel olarak bunu yaratabilecek insan kaynağını bulmakta ya da ellerinde tutmakta zorluk çekiyorlar.

Şirketlerin dönüşümündeki en temel ihtiyaç olan bu yeteneklere sahip insan kaynağı, henüz yeterli değil ve gelecek 5 yıl içerisinde de yeterli seviyeye ulaşmayacağı öngörülüyor. Görüştüğümüz her 5 şirket yöneticisinden 4’ü, ihtiyaç duyulan yeteneklere erişememelerini, dönüşümün önünde engel olarak görüyor.”

SONSUZ OYNAYANLARIN 4 ÖZELLİĞİ
1. Sonsuz zihniyetli örgütler zihniyetlerini “rakip” anlayışından “saygıdeğer rekabetçi” anlayışına da çevirirler.

2. Sonsuz zihniyetli örgütler, kendilerinden kimin iyi olduğu ve o iyi olanlardan daha çok neler öğrenebilecekleri konusunu akıllarından çıkarmazlar.

3. Bu şirketlerde “varoluşçu esneklik” diye adlandırılabilecek bir özellik vardır. Kısa vadede kayıp ve hayal kırıklığı yaratsa bile, stratejik değişiklik becerisine sahiptirler.

4. Onlarda liderlik etme konusunda çok büyük bir cesaret vardır. Bir şirketi 3 aylığına, 1 yıllığına yönetmek çok daha kolaydır. Vadesiz bir liderlik zordur.

5. İyi bir lider olmak çok zaman alır. Günün sonunda doğruyu yapanlar, kısa vadeli çıkarcılara göre, sonsuz zihniyetli örgütler ve liderlerdir.

6. Sonu olmayan oyunlar, sonsuz zaman ufkuna sahiptirler. Hiç “bitiş çizgisi” olmadığı için oyunun pratikte bir sonu, bitişi yoktur.

7. Sonu olmayan oyunun herhangi bir “kazananı” da yoktur. Başlıca hedef “oyun oynamaya devam etmek” ve “oyunu ebedileştirmektir.”