Fast Company Türkiye
YAZI: M.RAUF ATEŞ
Türkiye’nin önde gelen yeni nesil teknoloji şirketlerinden birinin İK lideri, “Parlak yetenekleri tutmak için terfi süresini 1 yılın altında tuttuğumuz da oluyor” diyerek önemli bir gelişmeye dikkat çekiyor ve şunları ekliyordu:
“Yen nesil şirketlerde terfi süreleri normale göre daha hızlı gerçekleşiyor. Belirli bir süremiz yok, ancak ihtiyaçlara göre süreleri belirliyoruz. Eğer uygun bir adaysa ve kaçırmak istemezsek süreye de bakmayız.”
Sadece bu teknoloji şirketinde değil, çok sayıda şirkette genç kuşak, eskiye göre daha hızlı terfi almak istiyor, bir üst pozisyona geçmeyi amaçlıyor. Bu nedenle, giriş seviyesinden CEO’ya uzanan ‘kariyer merdiveninde’ süreler giderek kısalıyor.
İnsan kaynakları şirketi Hay Group ile McKinsey’nin arşivlerinden alınan 1980’lere ait veriler, bu gelişmeyi açıkça gözler önüne seriyor. İki şirketin “Kariyer Yolu” araştırmalarına göre iş hayatına yeni başlamış bir profesyonelin yöneticilik koltuğuna oturması için 8 ila 12 yıl arası süre gerekiyordu.
Global teknoloji şirketi Insider’in İK Direktörü Duygu Devecioğlu, bugünü özetlerken, “Bizde performansa dayalı bir kültür var. Yıllık değerlendirme yapar, mevcut görevinde minimum 1 yıl olmasını bekleriz” diye konuşuyor. İstisnalar olsa da, 1 yıl aranan önemli bir süre olarak öne çıkıyor.
Fibabanka İK Başkanı Yavuz Çelik ise bankalarında ‘belli süreler’ çerçevesinde yol aldıklarını söylüyor ve 2 yıl rakamına dikkat çekiyor:
“Bu süre, en yüksek performans puanını alan çalışan için 1.5 yıla kadar çekilebiliyor. Ancak, müdür yardımcısı, müdür ve direktör ünvanlarına terfi edecek çalışanların bir değerlendirmeden geçmeleri gerekiyor. Bu süreler geçen yıllara göre artmadı ya da azalmadı. Özellikle yönetmen (müdür yardımcısı) ünvanında ciddi bir yığılma var.”
İnsan kaynakları şirketi ZipRecruiter’ın CEO’u Ian Siegel, çok sayıda çalışanın, özellikle de kariyerlerinin başında olanların, ilk dönemlerinde 3-5 yıl arasında terfi etmeyi istediklerine dikkat çekiyor.
ESKİ TERFİLER YOK!
Yüzlerce şirkete bordro hizmeti verdiği için çalışanlarla ilgili çok sayıda veriyi analiz edebilen Datassist’in CEO’su Umut Özbağcı, “Pozisyonlar arasında terfi süresinin kısaldığına” dikkat çekiyor. Ancak, bunun arkasındaki faktörün “kuşak farkıyla” açıklanamayacağını söylüyor: “Bana göre kuşak sabırsızlığından daha çok ekonomik dalgalanmaların yön verdiği bir işveren stratejisi olarak öne çıkıyor.” Ona göre, artık birçok şirket için terfi, sadece bir ödül değil, aynı zamanda bir maliyet optimizasyonu ve biraz da yönetişim/dönüşüm aracı. Özbağcı şöyle devam ediyor:
“Yüksek enflasyon, asgari ücretteki sert artışlar ve Avrupa ile yarışan ücret maliyetleri, şirketleri içeriden daha hızlı terfi vermeye zorluyor. Bugün bir pozisyonu içeriden terfi ettirerek doldurmak, dışarıdan işe almaya göre ortalama yüzde 15-20 daha az maliyetli görünüyor.
Ayrıca ‘kuru terfi’ dediğimiz ‘ünvan artışı ama sınırlı zam’ uygulaması da yaygınlaştı. Bu, özellikle genç çalışanları elde tutmak için kullanılan ama elbette dikkatli yönetilmediğinde güven aşındıran bir strateji. Özetle, bekleme süresi kısaldı, çünkü kurumlar artık ücretle motive edemedikleri çalışanları, ünvanla ikna etmeye çalışıyor.”
Özbağcı’nın verdiği bilgiye göre, yeni mezunların bir üst pozisyona terfileri 2015 yılında 2-3 yıl düzeyindeyken, şimdi 12-18 ay aralığına geriledi:
“Bu geçiş süreleri, özellikle genç yetenekleri kaçırmamak isteyen şirketler için daha da kısalıyor. Ancak, ünvan hızlı verildikçe, görev tanımları ve liderlik yetkinlikleri arkadan gelmezse bu durum sürdürülebilir olmaktan çıkabiliyor. Bugünün iş dünyasında ‘terfi’, yalnızca bireyin ya da organizasyonun yeteneğe bakışının değil, bütçenin de hikayesini anlatıyor.”
LinkedIn’in araştırmasına göre çalışanlar, terfi yoluna giderken mevcut pozisyonlarında ortalama 30 ay civarı çalışıyor. Bu, büyük şirketler için geçerli. Diğerlerinde aşağı ya da yukarı rakamlar olabiliyor. Teknolojiye dayalı şirketlerde ise daha aşağıda olduğu, yine İK liderleri tarafından dile getiriliyor.
HIZLANMA YENİ GERÇEK!
Beko İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Toygan Pulat da “geçiş sürelerinde belirgin bir kısalma olduğu” görüşüne katılıyor:
“Artan çalışan beklentileri, organizasyonların çeviklik ihtiyacı ve yetenek yönetiminde dönüşen yaklaşımlar bu süreci hızlandırıyor. Biz de potansiyel tanımlama sistemimizi ve gelişim araçlarımızı aktif biçimde kullanıyor; geçişleri sadece süreye göre değil, yetkinlik, potansiyel, performans ve hazır bulunuşluk kriterleriyle birlikte değerlendiriyoruz.”
Bu gerçeği dikkate alarak şirkette İK stratejisini oluşturduklarına dikkat çeken Toygan Polat, “Kariyer geçişlerini yalnızca ünvan değişimi olarak değil, artan sorumluluk, karar alma derinliği ve liderlik yaklaşımında dönüşüm olarak görüyoruz. Her seviyeye özgü gelişim yolculukları ve değerlendirme kriterlerimiz mevcut” diyor ve ekliyor:
“Geçişlerde teknik yetkinliklerin yanı sıra stratejik bakış açısı, ekip yönetimi becerileri, organizasyonel etki yaratma kapasitesi ve değerlerle uyum gibi faktörler belirleyici oluyor. Özellikle yönetim kademelerine geçişlerde bireysel başarıdan çok, başkaları üzerinden sonuç üretme, fonksiyonlar arası iş birliği kurma ve dönüşüme liderlik etme yetkinlikleri ön plana çıkıyor.
Tüm bu süreçleri mentorluk, potansiyel analizleri, kişiselleştirilmiş gelişim planları ve seviyeye özel liderlik programlarıyla destekliyoruz. Geçişleri yalnızca yıl bazlı değil, kişinin hazırlığı ve yaratabileceği etki odağında ele alıyoruz.”
‘EN AZ 1 YIL’ STRATEJİSİ
Yakın zaman önce Meta, Apple’dan rekor maaşla bir yapay zeka uzmanı transfer ettiğini açıkladı. Bu oranlarda olmasa bile Türkiye’de de teknoloji alanında yetenek kapma yarışı gözleniyor. Bu nedenle teknoloji şirketleri daha özenli bir strateji izliyorlar. İstisnaları olsa da Insider’ın yaptığı gibi “asgari 1 yıl aynı pozisyonda çalışma” koşulu aranıyor.
Yemeksepeti’nin İK Lideri Aşkın Bostancıoğlu, “Terfi veya görev değişikliği kapsamında mevcut rolünde geçirmesini istediğimiz süre uzun yıllardan beridir 1 yıl olarak takip ediliyor. Bu süreyi daha da kısaltma planımız yok” diyor ve ekliyor:
“1 yılın altında iki önemli faktör yatıyor. Birincisi, alım yapılan pozisyondaki ihtiyacın en az 1 yıl süre ile karşılanmasını istiyoruz. İkincisi ise farklı bir role geçecekse de yüksek performansı belirli bir süre devam ettirmesi önemli. Onu görmek istiyoruz. Böylece dönemsel bir bakış açısından ziyade daha objektif bir değerlendirme yapabiliyoruz. Bir yıl hem çalışan noktasında yönetilebilir bir beklenti doğururken şirketin de iç ihtiyaçlarını hazır olan adaylarla hızlı bir şekilde doldurmamızı sağlıyor.”
Bostancıoğlu, ünvan bazında bir ayrıma gitmediklerini, kuralın büyük ölçüde herkes için uygulandığını söylüyor ve ekliyor: “Tek fark ‘lead’ olarak tanımladığımız teknik lider seviyesine gelmek isteyen çalışanlarımızdadır. Onların mevcut rollerinde en az 2 yıl kalmalarını istiyoruz.”
BSH Ev Gereçleri İK Lideri Ayça Kaşıkçı, terfi için pozisyonda kalmayla ilgili bir sabit süre olmadığını söylüyor ve ekliyor: “Ancak, genellikle en az bir performans döngüsü boyunca çalışanlarımızın performans ve potansiyel verilerini gözlemlemek istiyor, bu verilere dayalı değerlendirme yapıyoruz. Terfide esas aldığımız kriter, kişinin potansiyeli ve performansıdır. İşin ihtiyaçlarını karşılayan çalışanlarla hızlı ilerliyoruz.”
EKONOMİK KOŞUL FAKTÖRÜ
Penti CHRO’su Selim Arda Üçer, pozisyonlar arası geçiş ve gelişim beklentilerinin geçmişe göre belirgin bir şekilde hızlandığını söylüyor. “Dijitalleşmenin etkisiyle iş dünyası daha çevik ve dinamik hale gelirken, yeni nesil çalışanlar da daha hızlı sorumluluk alma ve gelişim fırsatlarına ulaşma beklentisiyle hareket ediyor” diyor ve ekliyor:
“Üzerine enflasyonist ortamda, çalışanların geçişleri ya da iş değişikliklerini gelir artışı fırsatı olduğunu düşündükleri gerçeği de eklenince süreler daha da kısalıyor. Bu değişim, hem organizasyon yapılarında hem de yetenek yönetimi anlayışlarında dönüşümü zorunlu kılıyor. Bu gerçeklere cevap verecek şekilde, kuralları yıkmayı ve ezberleri bozmayı seven bir kurum kültürüne sahip olarak, Penti’deki roller arası geçişlerde kıdem kriterimizi kaldırdık.
Çalışanlarımızın farklı iş alanlarında deneyim kazanmalarını teşvik eden rotasyon fırsatları, proje bazlı sorumluluklar, mentorluk ve koçluk programları ile geçiş süreçlerini sadece hızlandırmayı değil, aynı zamanda kalıcı ve nitelikli bir gelişim fırsatına dönüştürmeyi amaçlıyoruz.”
Arda Üçer’in dikkat çektiği gibi eski nesil sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerde ‘terfi bekleme’ süreleri daha uzun gerçekleşiyor. Örneğin, Brezilya merkezli büyük maden şirketi Rio Tinto’da bu süre 98 aya kadar çıkarken, Tesla benzeri şirketlerde 10-12 arasında seyrediyor.
Üçer, yeni nesil bir şirket olarak “kariyer geçişlerini yalnızca belirli bir süreye bağlı olarak değil; sorumluluk alma, değer yaratma, Kyosei felsefesine uygunluk ve yetkinlik gelişimi odaklı bir yaklaşımla” değerlendirdiklerini söylüyor:
“Her pozisyonda beklentimiz, çalışanlarımızın o role özgü sorumlulukları üstlenmeye hazır olması ve Penti yetkinliklerini tam anlamıyla sergilemesidir. Dolaysıyla kıdem ve geçmişten ziyade farklı önceliklere sahibiz.”
3 ÖNEMLİ FAKTÖRE DİKKAT!
L’Oreal Türkiye, şirketin global ‘Eat What You Cook’ (Pişirdiğini Ye) ilkesi doğrultusunda kariyer yönetim süreçlerini şekillendiriyor. Türkiye İK Lideri Murat Yüksel, “Bu prensip doğrultusunda, çalışanlarımızın ilk yıllarını oryantasyon dönemi olarak görüyor ve bu dönemde temel bilgileri, kilit paydaşları ve temel iş sorumluluklarını öğrenmelerine odaklanıyoruz” diyor ve ekliyor:
“İkinci yıldan itibaren ise, rolüne aktif katkı sağlamalarının yanı sıra ekip arkadaşlarının gelişimine ve çalıştığı ekosisteme katkıda bulunarak kalıcı bir etki, bir miras bırakmalarını bekliyoruz. Bu gelişim sürecini, beceri gelişimine odaklanan stratejik bir yaklaşımla destekliyoruz. Her çalışanımız için mevcut rolleri ve hedefledikleri roller doğrultusunda özelleştirilmiş becerilere dayalı yol haritası oluşturuyoruz.”
Murat Yüksel, son 3 yılda çalışanların mevcut rollerinde kalma sürelerindeki beklentilerinin kısaldığının farkında olduklarını söylüyor. Bunun da ülkedeki ekonomik ve sektörel gelişmeler ile işgücündeki hareketlilikten kaynaklandığına dikkat çekiyor:
“Çalışanlar, kariyerlerini hızla ilerletmek, artan ücret ve yan haklar beklentilerini karşılamak amacıyla şirket içerisindeki rollere veya dışarıdaki yeni iş fırsatlarına yöneliyor. Özellikle yeni teknolojiler ve beceriler, giriş ve orta seviye çalışanları farklı yetkinlikler kazanabilecekleri rollere geçiş yapmaya teşvik ediyor. Çalışanlar, gelecekteki hedef rollerine ulaşmak için gerekli olan becerilerin öneminin farkındalar. Üst rollerde ise kazanılan deneyimin daha çok sistem kurma, değişimi yönetme gibi alanlardaki fırsatlarla değerlendirildiğini görüyoruz.”
KRİTİK RAKAMLAR
TERFİ BEKLEME GERÇEKLERİ GENÇLER HIZLI MI?
- 30.4 AY
LinkedIn verilerine göre büyük şirketlerde ortalama terfi süresi bu düzeye geriledi.
Bu süre stajyerlerde 8.7 ay, başkan düzeyinde 22.1 ay olarak gerçekleşiyor.
YENİ NESİL ŞİRKETLERDE DURUM
- 7-8 AY
SHRM’in araştırması, ABD’de teknoloji şirketlerinde yıllık ortalama terfi oranını %14 olarak ortaya koyuyor. Bu, her 7-8 ayda bir terfi anlamına geliyor. Genel şirketlerde bu oran %6 düzeyinde.
ÜST DÜZEYDE BEKLEME
- 2.5 YIL
Aynı araştırmaya göre global düzeyde bir üst kademeye geçiş ortalama 2.5 yıl kadar sürebiliyor. Bu süre Tesla’da 10, JPMorgan’da 15 ay düzeyinde.
BÜYÜK BİR GRUBUN İK LİDERİNE GÖRE GEÇİŞLER
- YENİ BAŞLAYAN-UZMAN Bu geçişte teknik yetkinliklerin yanı sıra sorumluluk alma, inisiyatif kullanma, öğrenmeye açıklık gibi bireysel performans göstergeleri belirleyici oluyor. Ortalama geçiş süresi 2-3 yıl arasında değişiyor.
- UZMAN-İLK KADEME YÖNETİCİ Burası ilk kez başkaları üzerinden sonuç üretmenin öğrenildiği kritik bir eşik. Teknik uzmanlıktan insan yönetimine geçiş yapılıyor. Bu geçiş genellikle en az 5 yıllık deneyimin ardından gerçekleşiyor.
- İLK KADEME-ORTA KADEME YÖNETİCİ Fonksiyonel derinliğin yanı sıra, iş sonuçlarına bütünsel bakabilme, stratejiye katkı, ekip kurma ve yönetme kapasitesi bu seviyede önem kazanıyor. Bu geçiş genellikle 7-8 yıl ve üzeri birikimle gerçekleşiyor.
- ORTA KADEME-ÜST DÜZEY Artık daha karmaşık organizasyon yapılarında yönetsel etki yaratabilmek, fonksiyonlar arası iş birliklerini yönetebilmek ve dönüşüme liderlik edebilmek ön plana çıkıyor. Bu seviyede artık yalnızca “nasılına” değil, “nedenine ve nereye gittiğine” yön verebilme becerileri aranıyor.
- ÜST DÜZEY YÖNETİM-C SEVİYE Bu geçişte bireysel başarıdan çok, kurumun yönünü etkileyebilecek stratejik liderlik, dönüşüm yönetimi, kültürel etki ve sürdürülebilir değer yaratma kapasitesi belirleyici hale geliyor. Farklı bağlamlarda liderlik sergileyebilme becerisi ve güçlü bir değer sistemi bu seviyede kritik.
“SON 10 YILDA TERFİ SÜRELERİ KISALDI”
NURSEL ÖLMEZ ATEŞ
Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Başkanı
- 2 YIL ÖNEMLİ Mevcut rolünde en az 2 yıllık bir süre geçirmiş adayları terfi için değerlendirme sürecine alıyoruz. Bu süre içindeki performansı, beceri ve yetkinlik gelişimi, işte yaratmış olduğu değer gibi boyutlar mutlaka değerlendiriliyor.
- DEĞERLENDİRME Bir üst rolün yetkinliklerine hazır olmayı ölçmek adına yetkinlik ölçme değerlendirme araçları ile terfi talebini yapan ilk yönetici görüşüne ilave dış görüşler de dahil ederek objektif değerlendirme yapılmasını önemli buluyoruz.
- SÜRE KISALIYOR Terfi süreleri son 10 yıl içinde gittikçe kısaldı ve çalışanlarda daha hızlı bir üst role geçme beklentisi oluştu. Tüm bu kavramlara ilave olarak organizasyonlar daha yatay olmayı hedefliyor ve hiyerarşiden uzaklaşmayı tercih ediyor.
- YENİ BAKIŞ GEREK Bütün bunlar bize ünvan kavramının yeniden ele alınması gerektiğini söylüyor. Özetle terfi süreleri son yıllarda düşmüş olsa da, belki de terfi süreçlerini bu yeni gelişmeler ışığında tekrar ele almak gerekiyor diye düşünüyorum.
