Ceo’nun ‘100 gün öncelikleri’ değişiyor mu?

YAZI: M.RAUF ATEŞ

Dünya genelinde yapılan araştırmalar, orta ve büyük ölçekli şirketlerde yeni CEO atama oranının yüzde 10-15 arasında değiştiğini ortaya koyuyor. Russell Reynolds’un verilerine göre, ABD’de halka açık şirketlerde 2024 yılında 220 yeni CEO ataması yapıldı. Challenger, Gray & Christmas’ın verilerine göre ise bu sayıya orta ölçekli şirketler ve büyük startup’lar da eklendiğinde yaklaşık 2 bin 500 yeni CEO göreve başlamış durumda.

Türkiye’de sanayi şirketleri dışındaki sektörleri de kapsayan “500” ve “1000” büyük şirket listeleri bulunuyor. Yapılan tahminlere göre, bu listelerde yaklaşık 2 bin 500-3 bin şirket yer alıyor. Global “atama” oranlarına göre yapılan öngörüler, her yıl Türkiye’de yaklaşık 500 yeni CEO/genel müdür atandığını ortaya koyuyor.

Son 6 ayda çok sayıda şirkette yeni genel müdür göreve başladı. Aralarında banka genel müdürlerinin de bulunduğu yeni liderler için geleneksel “ilk 100 gün” değerlendirmesi yapılacak ve bu dönemde izlenen strateji yakından takip edilecek.

CEO Capital adlı kitabın yazarı Leslie Gaines-Ross, yaptığı araştırmada ilk 100 günün önemine dikkat çekerken, aynı zamanda CEO’ların bu süreçte odaklandıkları, öncelik verdikleri konuları da analiz ediyor. Araştırmaya göre, CEO’ların yüzde 28’i ilk sıraya “işlerini/şirketi yeniden yaratmayı” koyuyor.

London Business School’da ders veren Coca-Cola’nın eski global yöneticilerinden Galya Molinas, bu dönem için şu öneriyi yapıyor: “Paydaşlarla ilişki kurma, güven telkin etme ve en önemlisi dinlemek, dinlemektir.”

İŞİ YENİDEN YARATMAK

Harvard Business School profesörlerinden Anita Elberse, Manchester United’ın efsanevi teknik direktörü Alex Ferguson’u incelediği vaka çalışmasında, onun ilk dönemine odaklanıyor. ‘CEO Capital’ kitabındaki araştırmada saptandığı gibi Ferguson da bir anlamda işi “yeniden yaratarak” ilk aylarını geçiriyor. Ferguson, Prof. Elberse’ye şunları anlatıyor:

• “Manchester United’a geldiğimde kulübü yeniden kurmak, aşağıdan yukarıya inşa etmek istedim. Birlikte büyüyüp gelişecek futbolcular, ortak hedef ve ruh yaratmak için bu önemliydi.”
• “Takımda 24 yaş altı sadece 1 oyuncu vardı. Gençlere odaklanmanın kulübün tarihine yakışacağını biliyordum. Bu nedenle önceliğimi gençlerden oluşan bir yapıya verdim.”
• “Kulübün geleceğini yaratmak adına iki mükemmeliyet merkezi oluşturdum. ‘Gelecek vaat eden çocuklar’ ve ‘onları takip edecek’ ve bulacak yardımcı takım.”
• “Yeni teknik direktörlerin yüzde 99’u, görevlerini sürdürebilmek için kazanmak zorunda olduklarının farkındadır. Bu nedenle hemen deneyimli oyuncuları takıma dahil ederler. Oysa bir maçı kazanmak sadece kısa vadeli kazançtır. Ancak, bir kulübü yaratmak, kazanmaktan daha fazlasını beraberinde getirir. Bu sayede 1990 ve 2000’lerde çok daha fazla başarıya ulaşabildik.”

YENİ CEO’LARIN ÖNCELİĞİ

Uzun yıllar Mey Diageo’da CEO’luk görevini yürüten Levent Kömür, yakın zaman önce Uludağ İçecek’in liderliğini üstlendi. “Yeni CEO ile halihazırda bu görevde olan CEO’nun önceliklerinin farklı olduğuna” dikkat çeken Kömür, “Şirket ve sektör bağımsız bir öncelik listem var” diyor ve ekliyor:

“İlk sıraya kültüre, sektöre ve ekosisteme uyumu koyuyorum. Ardından şirketin gelecek senaryolarını yaratma ve geliştirme geliyor.”

Levent Kömür, öncelik listesindeki son başlığa “organizasyonu” koyuyor: “Organizasyon yapısının, yetkinliklerin ve teşvik sistemlerinin geliştirilmesi de bir başka odağım olacak.”

Mehmet Karamollaoğlu ise yakın zamanda Mondelez Türkiye’nin CEO’luk görevini üstlendi. “Çalıştığım şirketlerde bölge ve ülke CEO’su olarak birinci önceliğim her zaman ‘dönüşüm’ oldu. Aynı zamanda satış ve kârlılığa odaklandım. Bunlarla birlikte kredibilite ve itibar kazandırmak her zaman kritik öncelikler arasındaydı” diye kaydediyor.

Anadolu Hayat Genel Müdürü Serkan Kaygalak, 100 gün stratejisinde ilk sırayı ‘turnaround’a veriyor. “Satış hedeflerinin iddiasını artırıp, satış örgütünün bu çerçevede konsolidasyonunu sağlamak ilk önceliğimdi” diyor. Genel merkezdeki iş süreç ve yapış tarzlarını değiştirmek, Kaygalak’ın bir başka önceliği oldu.

YOL HARİTASI OLUŞTURMAK

Şişecam’ın yeni genel müdürü Can Yücel, ilk önceliğini, “Dönüşüm yolculuğumuzda çok daha değerli bir Şişecam yaratmak, yol haritamızın merkezinde yer alıyor” sözleriyle açıklıyor ve ekliyor:

“Geliştirdiğimiz iş alanlarımız, üretim kabiliyetlerimiz, finansal gücümüz ve yetkin Şişecam ekibi ile geleceğe hazır olmak odağında ilerliyoruz. Bu yönde dönemsel zorluklara rağmen yeni iş alanlarına ve teknolojilere yönelik yatırımlarımızı sürdürüyoruz. Özetle bugünün risklerini yönetirken aklımız, 90 yıllık Şişecam’ın, izleyen 100 yılda izleyeceği güzergahı oluşturacak.”

Yakın zamanda Avon Türkiye’nin CEO koltuğuna oturan Hasan Ulutürk, global CEO’larda olduğu gibi öncelik listesinin 1 numarasına “İşleri ve şirketi yeniden yaratmayı” koyuyor. Ulutürk, şöyle devam ediyor: “Ardından dönüşüm yolculuğunu globale taşımak geliyor. Bu dönemde ‘işleri büyütmek’ bir başka önceliğimiz olacak. Bütün bunların sonunda yeni bir yapı ortaya çıkacak. Şirket kültürünü bu yeni yapıya adapte etmek, bir başka önceliğimiz olacak.”

 

KRİTİK 18 AY

• %30-40
  Harvard Business School’un araştırmasına göre yeni CEO’ların bu bölümü ilk 18 ayda başarısız olur.
• %10-20
  Bu orandaki yeni CEO’lar ise 18 ayda düşük performans gösterir. İki oran da ilk olumsuz işarettir.

“Yeni CEO’ların önceliğinde, yapay zekayı günlük işlerde nasıl kullanacakları olmalı. Böylece zamanlarını daha iyi değerlendirebilir, görevlerini optimize edebilir ve işin niteliğini dönüştürebilirler. Yapay zekayı başarılı şekilde hayata geçirmekle kalmayıp, aynı zamanda iyi anlamak, ekiplere rol model olmak gerekiyor.”
BARRY O’REILLY
Unlearn Kitabı Yazarı

BENİM ÖNCELİK LİSTEM

GALYA MOLINAS
Coca-Cola Eski Lideri

1. Yöneticiye bağlı tüm kişiler ve onlara rapor eden kıdemli yöneticilerle bire-bir görüşmeler.
2. Her departmandan kendi oryantasyon programını talep etmeli ve kritik konular konuşulurken yeteneklere kendini tanıtma olanağı vermeli.
3. Bütün çalışanlarla bir ‘townhall’ toplantısı yapmalı ve 100 gün öncelikleri paylaşılmalı.
4. Yöneticiye bağlı bölgelerin ve en kritik fabrikaların tümü gezilmeli, fırsat ve riskler konuşulmalı.
5. Kritik müşterilerle bire-bir görüşme yapılmalı. Hızlı tüketim sektöründe piyasa ziyareti ve tüketiciyi anlamak da önemli.
6. CEO’ya bağlı tüm üst pozisyonlarla bire-bir toplantı yapılmalı.
7. Yönetici, yönetim kuruluna raporluyorsa, üyelerin tümünden görüşme talep edilip, beklentiler alınabilir.
8. Kritik iç önemli iş ortakları varsa (örneğin Coca-Cola’de şişeleyicilerle çalışırdık), tamamından görüşme istenebilir.
9. Çok ağır düzenlemelerin olduğu bir sektör ise dışarıdan uzman istenebilir.
10. Mutlaka yönetici kendi için ‘Düşünme zamanı’ ayırmalı, mümkünse bir ‘coach’ ile çalışmalı.

 

ÜLKER CEO’SUNUN 5M’Sİ

ÖZGÜR KÖLÜKFAKI
Ülker CEO’su

• BÜYÜME Temel hedefimiz 5M Büyüme Modelini, yani 5 Temelli Mutlu Büyümeyi hayata geçirmek. Buna göre, tutarlı, rekabetçi, kârlı, sürdürülebilir ve insan odaklı mutlu bir büyüme sağlamaktır.
• OPERASYON Tarladan rafa tüm süreçlerde verimlilik ve tasarrufu ön planda tutarak, inovatif  ve sürdürülebilir  bir yaklaşımla, tüketicilerimize en kaliteli ürünleri, en uygun fiyata sunmayı ve her lokmada mutluluk vermeyi amaçlıyoruz.
• DÖNÜŞÜM Kısa vadeli operasyonel hedeflerimizi gerçekleştirirken, işimizi ve organizasyonumuzu geleceğe hazırlıyoruz.
• DİJİTAL DÖNÜŞÜM VE ÇEVİKLİK Yapay zekâ temelli dijital dönüşüm ve çevik yönetim yapıları ana odak alanlarımız arasında yer alıyor.
• DEĞER YARATMA Tüm paydaşlarımız için kalıcı ve sürdürülebilir değer üretmeyi önemsiyoruz. Ülker ana markamız ve tüm alt markalarımızla “Her Lokmada Mutluluk” ilkemizi sahipleniyor, “Mutlu et, mutlu ol” felsefesiyle hareket ediyoruz.