Ailede büyük geçiş dönemi

YAZI: M.RAUF ATEŞ

ETİ GRUBU’NUN 4 ÖNEMLİ İLKESİ
1- En kritik başlıklardan biri, yeni neslin erken yaşlardan itibaren iş hayatına bilinçli bir şekilde hazırlanmasıdır. Yetki devri, sorumluluk paylaşımı ve liderlik gelişimini içeren net bir yol haritası oluşturulmalıdır. Bu süreci doğru tanımlanmış ve disiplinle uygulanan bir halefiyet planı olarak ele almak gerekir.

2- Aile anayasası ise bu yapının en güçlü araçlarından biridir. Kuralları, roller ve sorumluluklar üzerinden tanımlanmalı. Böylece karar mekanizmaları kişisel ve duygusal etkilerden arındırılır.

3- Günümüz başarılı aile şirketlerinde kurumsallaşma ve profesyonel yönetim kadrolarının, yönetimin ayrılması bir parçasıdır. Yönetim sadece aile bireylerine bırakılmaz.

4- Yeni neslin şirkete olan aidiyet duygusu, en kritik başarı faktörlerinden biridir. Bu aidiyet, kendiliğinden oluşmaz; bilinçli olarak inşa edilir.

EMİR TURAN
ETİ YÖNETİM KURULU BAŞKAN VEKİLİ

“GELENEKTEN BESLENEN İNOVASYON ŞART”
1- HALEFİYET
Bir sonraki kuşağın planlaması erken başlamalı ve profesyonel bir yapıya kavuşturulmalı. Aile ve şirket yönetimini düzenleyen mekanizmaların kurulması, kuşaklar arasında açık iletişim sağlanması ve yeni neslin uzun vadeli gelişimine yatırım yapılması kritik önem taşıyor.

2- YENİLİK
Şirketlerin, süreklilik ile yenilik arasında doğru dengeyi kurması gerekiyor. Yeni kuşaklardan geçmişi korumaları değil, teknolojik dönüşüm, sürdürülebilirlik ve yeni pazar dinamikleri ışığında girişimcilik mirasını yeniden yorumlamaları bekleniyor. Bu yaklaşım, “gelenekten beslenen inovasyon” anlayışının temelini oluşturuyor.

3- ORTAK VİZYON
Halefiyet, yalnızca yeni lideri seçmekten ibaret değil. Güven, ortak vizyon, aile içi uyum ve şirket hedefleriyle aile hedeflerini hizalayabilme becerisi gibi kurumsal yetkinliklerin geliştirilmesini de kapsıyor.

PROF. ALFREDO DE MASSIS
LANCASTER UNİVERSİTESİ

Dünyanın bilinen ilk “Aile Şirketi Anayasası”, 1722 yılında, Japon Mitsui şirketi tarafından hazırlandı. Şirketin 3’üncü kuşak temsilcisi Takahira’nın liderlik ettiği anayasa, günümüzdeki aile yasalarına en çok benzeyen doküman olma özelliğini de taşıyordu. Şirketin 300 yıldan fazla yaşamasına ve süreç içinde evrilerek bugünkü düzeyine ulaşmasına katkı sağlayan Mitsui Aile Anayasası’nın getirdiği kurallar arasında ilk sırada Aile Konseyi’nin kurulması yer alıyordu. Bununla birlikte “Veliaht hazırlama”, “Aile birliği disiplini” ve “Eğitim ve seçim” ile “Varlıkların dağılımı” gibi konular da düzenleniyordu.

1980’ler öncesinde aile şirketlerinin yönetimini kurallara bağlayan metinlere çeşitli adlar veriliyordu. Ancak 1980’lerin ortasında Kellogg İşletme Okulu’ndan Prof. John Ward, “Aile Anayasası” 72terimini ortaya attı. Ward’ın, Barselona’dan meslektaşı Miguel Ángel Gallo ile birlikte geliştirdiği ve İspanyolca versiyonunda “Protocolo Familiar” olarak adlandırılan aile anayasası uygulamaları, sonraki yıllarda hızla yaygınlaştı.

GEÇİŞ RİSKİ ARTIYOR
PwC’nin 2017 yılında 2 bin 800 aile şirketiyle yaptığı araştırmada, aile anayasasına sahip şirketlerin oranı Finlandiya’da yüzde 63 olarak bulunmuştu. Bu oran Japonya’da yüzde 4, Hindistan’da yüzde 36, ABD’de yüzde 18, Almanya’da yüzde 19 ve İngiltere’de yüzde 14 düzeyindeydi.

PwC’nin 2023 tarihli araştırmasında ise global çapta bu oran yüzde 43’e ulaştı. İngiltere’de Smith & Williamson’ın araştırmasında oran yüzde 38 olarak ölçüldü. Bu konuda yapılan araştırmaların ortalaması, dünya genelindeki şirketlerde aile anayasası sahipliğinin yüzde 20-40 aralığında olduğunu gösteriyor.

IFO adlı kuruluşa göre Almanya’da aile şirketleri kritik bir geçiş aşamasına geldi. Bu şirketlerin sahiplerinin yüzde 43’ü, önümüzdeki 3 yıl içinde bir sonraki kuşağa devir konusundaki sıkıntılar nedeniyle satış planlıyor. Şirketlerin yüzde 50’den fazlasının 2’nci ve 3’üncü kuşakta olması da bu eğilimi destekliyor. Yine IFO’ya göre ailelerde kuşaklar arası devir oranı da düşüyor. Bir sonraki kuşağa devir planlayanların oranının yüzde 34’e gerilemesi de bunu doğruluyor.

Institut für Mittelstandsforschung’un araştırmasına göre Almanya’da şirketlerin sadece yüzde 54’ü aile içinde devrediliyor; şirketlerin yüzde 17’si çalışanlara, yüzde 29’u ise yatırımcılara devrediliyor. Aynı araştırmada 2022-2026 arasında 190 bin şirketin devir aşamasına geleceği tahmin ediliyor. Orta ölçekli şirketlere odaklanan kurum, benzer oranların İngiltere, İtalya ve Fransa gibi ülkelerde de görüldüğüne dikkat çekiyor.

EKONOMİNİN MOTORU
Deloitte’un raporuna göre aile şirketleri, dünyada 100 milyon doların üzerinde gelire sahip şirketlerin yüzde 22’sini temsil ediyor. Bu şirketlerin toplam gelirleri 21 trilyon doları bulurken, 2030 yılında bu rakamın 29 trilyon dolara çıkması bekleniyor.

Türkiye’de ise daha kurumsal yapıdaki anonim ve limited şirketler dahil yaklaşık 1 milyon 630 bin şirket faaliyet gösteriyor. Bunların 11 bini yabancı sermayeli şirketlerden oluşuyor. Kalan yaklaşık 1,5 milyon şirketin yüzde 95’inin ailelere ait olduğu tahmin ediliyor. Çünkü Türkiye’de İş Bankası, Bilkent, ECA gibi sandık ve vakıf şirketleri ile kamu kuruluşları dışında kalan şirketlerin tamamına yakını ailelere ait.

700 yıllık şirketlerin bulunduğu Japonya, İtalya, Almanya ve İngiltere gibi olmasa da Türkiye’deki aile şirketleri son birkaç yılda “kritik devir” aşamasına girdi. Çok sayıda şirket 1’inci kuşaktan 2’nci kuşağa, 2’nci kuşaktan ise 3’üncü kuşağa geçecek. Önümüzdeki 5-10 yıl içinde Koç, Sabancı, Borusan, Ülker gibi gruplar dahil olmak üzere şirketlerin yüzde 10’luk bölümünde 4’üncü kuşağa geçiş gündeme gelecek.

Yeni rekabet koşulları, kuşaklar arası geçiş ve ailenin bir arada kalabilmesi gibi faktörler nedeniyle bu süreçlerin zorlukla yönetilebileceğinin de altı çiziliyor. “Aile anayasası” kavramının yaratıcısı John Ward da bu nedenle, “Aile şirketlerinde başarı şansa bırakılmaz” diyor ve ekliyor: “Kuşak geçişi bir ‘olay’ değil, stratejik bir süreçtir.”

TÜRKİYE’NİN KUŞAK ANALİZİ
Türkiye’de 2025 yıl sonu itibarıyla anonim ve limited şirket kapsamına giren 1 milyon 630 bin adet şirket var. Bireysel girişimleri de dahil ettiğimizde bu sayı 2,4 milyona yaklaşıyor. Ancak aile şirketleri daha çok ilk grupta yer alıyor.

Bu şirketlerin yaklaşık 12 bini 1980 ve öncesinde kuruldu. 1980-2012 arasında kurulan şirket sayısı ise 650 bin civarında oldu. Bu şirketlerin bir bölümünün kapandığını veya küçük ölçekte kaldığını dikkate almak gerekiyor. 2005 ve öncesinde kurulan yaklaşık 400 bin şirket içinde özellikle orta ve büyük ölçekli olanlarda kuşak geçişlerinin başladığını ya da birkaç yıl içinde gündeme geleceğini, uzmanların hesaplamaları destekliyor.

IMD’den Alfredo De Massis, kuşak geçişi için şöyle bir hesaplama yapıyor: “Velihat hazırlama bir süreçtir. 5-10 yıl hazırlık, 3-8 yıl geçiş ve 2-5 yıl koltuğa oturma süreci gerekir.” Bu açıdan bakıldığında kuşaklar arası geçiş süresini 20 yıl civarında hesaplıyor.

Türkiye’deki 1 milyon 630 bin şirketin yaklaşık 1 milyonu ise son 13 yılda kuruldu. Bunların önemli bölümü geçiş sürecini 2035 ve sonrasında yaşayacak.

Ancak John Ward ve benzeri uzmanlar, geçiş süreci hazırlıklarının çok daha önceden başlamasını ve eğitimin de bu sürece dahil edilmesini öneriyor.

GÜNLÜK OPERASYONUN DIŞINDA
Aile şirketi yönetiminde profesyonellere ağırlık veren Esas Holding’in yönetim kurulu üyesi Kazım Köseoğlu, sürdürülebilirlik açısından ilk sıraya “yeni kuşağın işi, değerleri ve stratejik öncelikleri doğru anlamasını” koyuyor:

“Bizim için bu, aile üyelerini günlük operasyonun içine almak değil; grubun makro bakışını, yatırım yaklaşımını ve uzun vadeli hedeflerini düzenli olarak paylaşmak anlamına geliyor.

Bu nedenle hem yönetim kurulu seviyesinde hem de aylık “varlık yönetimi” toplantılarında stratejik konuları birlikte ele alıyoruz. En çok önemsediğimiz nokta ise farklı kuşakların kendilerini rahat ifade edebildiği, soru sorabildiği ve katkı sunabildiği güvenli bir diyalog ortamı yaratmak.

Çünkü aile şirketlerinde devamlılık, kurumsal mekanizmaların yanı sıra; ortak değerlerin, aidiyet duygusunun ve sorumluluk bilincinin kuşaktan kuşağa aktarılmasıyla mümkün oluyor.”

ŞİRKETİ AİLEDEN KORUMAK!
Türkiye’deki 1 milyon 630 bin şirketin yüzde 0,8’inin kurulduğu 1981-1985 arasında faaliyetine başlayan Flokser Kimya’da 2’nci kuşak iş başında… Bu kuşaktan olan CEO Ekin Tükek, aile şirketinin sürekliliği için, “Şirketi aileden, aileyi de şirketten korumak” yaklaşımının altını çiziyor. Bunun için de aile işine girmeyenleri zorlamamak gerektiğini vurguluyor:

“Yeni kuşaklar sadece işe özendirilebilir ve sistemin bir parçası oldukları hissettirilebilir. Biz de bu doğrultuda duygularla değil, sistemlerle yönetilen profesyonel bir yapı kurmaya odaklandık. Karar alma süreçlerini kişilere bağlı olmaktan çıkarıp net tanımlı sistemlere bağladık. Özellikle profesyonel kadroyu güçlendirmek bizim için kritik bir adımdı. Bu değişimle “Biz aile şirketiyiz ama ‘patron şirketi değiliz’ mesajını vermeye çalıştık.”

Bununla birlikte halef hazırlığını, ertelenen bir başlık olmaktan çıkarıp planlı bir sürece dönüştürdüklerini, yeni kuşağını gelişimini sadece aile bağıyla değil, yetkinlik ve deneyimle şekillendirdiklerini de paylaşıyor:

“Ben de 17 yıl boyunca birçok farklı pozisyon ve departmanda görev aldım. Performans sistemiyle değerlendirildim, hâlâ da değerlendiriliyorum. Bununla birlikte değişimi yönetirken önceki kuşağın değerlerini ve şirket kültürünü korumaya da büyük önem veriyoruz. Her pazartesi sabahı 1 saat babam ve kardeşimle bir araya gelip önceliklerimizi gözden geçiriyor ve birbirimizi bilgilendiriyoruz.”

KRİTİK YÖNETİŞİM YAPISI
Karaca Grup, ticari büyümeyle aile mirasını dengelemek amacıyla ilk aile anayasasını 2012 yılında oluşturdu. Bu metinde, genç kuşak üyelerin işe girişi, işletmeden para alınması ve diğer genel aile kurallarına ilişkin politika ile süreçler tanımlandı.

Grubun CEO’su Fatih Karaca, “Grup büyüdükçe ve ikinci kuşak üyeler çalışma yaşına geldikçe anayasada birçok değişiklik, ekleme ve detaylandırma ihtiyacı oluştu. Yeni döneme uygun düzenleme ise 2023 yılında gerçekleştirildi” diye konuşuyor. Karaca, grubu geleceğe taşımak için aldıkları ilk önlemin “yönetişim” yapısı olduğunun altını çiziyor.

“Karaca Grubu’nun yönetişim yapısında, ailenin sahiplik rolü ile profesyonellerin yönetim rolü arasında net bir ayrım vardır” diyerek şu bilgileri aktarıyor:

“Aile konseyi sadece aile üyelerinden oluşur. İletişim, bilgi paylaşımı ve geri bildirim platformudur. Operasyonlarda veya karar alma süreçlerinde rolü yoktur.

Yürütme (icra) kurulu, şirketin günlük yönetiminden sorumludur. Belirlenen kriterlere uygun şekilde yönetimde rol alan birkaç aile bireyi dışında tamamen profesyonel yöneticilerden oluşur. Ana görevi stratejinin uygulanması, operasyonların yönetimi ve performansın izlenmesidir. Kararlar ise yüzde 75 süper çoğunlukla alınır. Bu da uzlaşma kültürünü güçlendirirken profesyonel yönetimin aile etkisinden bağımsızlığını korur.

Yönetim kurulu ise CEO, CFO, aileyi temsilen hissedar temsilcileri ve bir bağımsız üyeden oluşur. Strateji, finans ve organizasyon yapısı gibi konularda yön verir.”
Karaca’da “iletişim kültürünü gelecek kuşaklara aktarmak” amacıyla bir de Aile Meclisi oluşturuldu. Meclis, birkaç ayda bir toplanarak iş ile ilgili güncellemelerin ve yeni fırsatların paylaşıldığı bir platform gibi çalışıyor. Toplantılarda anayasa değişiklikleri gibi önemli konular da tartışılıyor.

Fatih Karaca, grubun geleceğini garantiye alan kurallardan en önemlisinin “Aile üyelerinin, hisselerini aile dışına satamamasını” getiren düzenleme olduğuna dikkat çekiyor.

AİLE MECLİSİ ÖNLEMİ
Grup bünyesinde 2’nci ve 3’üncü kuşak bireylerini barındıran Sun Tekstil’de anayasa yolculuğu 25 yıl önce başladı. Çok kritik olan “Hissedarlar sözleşmesi” ise 15 yıl önce hazırlandı. Yeni kuşak bireylerinden en küçüğünün 18 yaşına gelmesiyle birlikte Aile Meclisi ile Hissedarlar Kurulu toplantılarına da başlanmış.

Sun Tekstli Yönetim Kurulu Başkanı Elvan Ünlütürk, “Aile anayasası, aile üyelerinin şirketle olan ilişkisini tanımlıyor” diyor. Bu kapsamda genç kuşağı ilgilendiren önemli kriterler de getirilmiş:

“Genç kuşakların en az üniversite mezunu olması ve 3 yıldan az olmamak üzere başka bir şirkette çalışması gerekiyor. Dışarıda çalışan aile bireyi gruba geldiğinde ise donanımına uygun bir pozisyon için, herhangi bir aday gibi değerlendirilip, uygun olursa işe alınıyor.”

Grubun anayasası 2 sayfadan, Hissedarlar Sözleşmesi ise 38 sayfadan oluşuyor. Sözleşmede hissedarların yükümlülükleri, hissedar olma koşulları, yönetim, temettü politikası, şirket hisseleri üzerindeki mülkiyet ile aile işinden ayrılma gibi konular kapsanıyor.

Elvan Ünlütürk, “Biz gençlerimizi hiçbir zaman işe gelmeleri yönünde zorlamadık. Üç çocuğumuzun sadece biri şu anda Sun Tekstilde çalışıyor, ancak hepsi yönetim kurullarında yer alıyor” diyerek önemli bir konunun da altını çiziyor.

GENÇ KUŞAĞIN İLGİSİ AZALIYOR
Aile şirketleriyle ilgili araştırmalarıyla tanınan St. Gallen Üniversitesi’nden Prof. Dr. Thomas Zellweger, önemli bir veriye dikkat çekiyor: “2011 yılından bu yana Avrupa’da aile şirketlerinde ‘halefiyet’ (veliaht olma) isteği yüzde 30 oranında düştü.”

Bu nedenle dünyanın dört bir yanındaki aile şirketleri için yeni kuşağın hazırlanması ve yönetimi devralmasının önemli olduğunu söylüyor:

“Özellikle yeni nesil aile üyeleri, aile şirketini devralmaktan ziyade şirket dışında kariyer fırsatlarını giderek daha cazip görmeye başladı. Bu durum aile şirketleri açısından çok olumlu bir gelişme olmayabilir; ancak aynı zamanda bu eğilimden etkilenen ülkelerde iş gücü ve sermaye piyasalarının daha gelişmiş olduğunun da bir göstergesi sayılabilir.

Bununla birlikte, üst kuşaktaki aile şirketi liderleri açısından alternatif devir seçenekleri de daha fazla önem kazanmaya başladı. Özel sermaye fonlarına satış, stratejik ortaklıklar ve yöneticilere devir, son yıllarda öne çıkan seçenekler arasında yer alıyor.

Ancak değişmeyen gerçek şu ki; ister yeni nesil bir aile üyesi ister alternatif bir yeni sahip tarafından devralınsın, bir şirketin cazibesi en yüksek seviyeye şirket iyi durumdayken ulaşır. Yani şirket güçlü performans gösterdiğinde ve yakın gelecekte de iyi performans vaat ettiğinde, devralınma açısından çok daha çekici hale gelir.”

“VELİAHT SÜRECİNİ HAFİFE ALANLAR KAYBEDİYOR”
YENİ NESLİN FARKI
Günümüzün yeni nesli giderek daha iyi eğitim alıyor ve küresel ölçekte daha güçlü bağlantılara sahip. Bu durum, yalnızca potansiyel haleflerin değil; aynı zamanda etkin hissedarların, yönetim kurulu üyelerinin ve şirket elçilerinin sayısını da artırıyor.

BAĞI KORUMAK
Aileler, yeni kuşağın üstlenebileceği rolleri yalnızca CEO’lukla sınırlamayıp sahiplik ve ‘emanetçilik’ perspektifiyle genişlettiklerinde, şirketin yönetimi aile dışından bir profesyonele geçse bile aile bağını, aidiyetini ve gururunu koruyacak yaratıcı seçenekler geliştirebiliyor.

BAŞARILARIN SIRRI
Birçok aile, başarılı bir veliaht süreci için gerekli zamanı hafife alıyor. En başarılı sonuçları elde eden aileler, kuşak geçişini bütüncül bir yaklaşımla ele alıyorlar. Bu aileler, hem şirketin hem de ailenin gelecekteki ihtiyaçlarını değerlendiriyor ve yeni nesli gelecekte üstleneceği liderlik ve sahiplik rollerine hazırlıyor. Genellikle 3 ila 5 yıllık bir zaman dilimi normal kabul edilse de, birçok aile bu konuşmaları çok daha erken başlatıyor.

“DUYGUSAL BAĞ VE PROFESYONEL DİSİPLİN DENGESİ ÖNEMLİ”
KORUMAKTAN FAZLASI
50’nci yılımızı kutlarken en büyük önceliğimiz, kurucularımızdan devraldığımız bu kıymetli mirası sadece korumak değil, çağın dinamiklerine uygun şekilde geliştirerek gelecek nesillere aktarmak.

HASSAS DENGE
Limak Şirketler Topluluğu olarak biz, aile şirketlerinin başarısının “duygusal bağ ile profesyonel disiplin” arasındaki hassas dengede yattığına inanıyoruz.

YÖNETİŞİM İLKESİ
Dünyada aile şirketlerinin ömrü ve yeni kuşakların adaptasyonu üzerine yapılan çalışmaları takip ediyoruz. Bu kapsamda kurumsal yönetişim mekanizmalarının kurulması ve işletilmesi, yeni nesil liderlik gelişimine yönelik çalışmalar, uyum çalışmaları ve sürdürülebilirlik odaklı dönüşüm çalışmalarımız devam ediyor.

UYARI VEREN KRİTİK RAKAMLAR
Deloitte’un araştırmasına göre aile şirketlerinin yüzde 61’inde liderlikle ilgilenen en az 1 kişi bulunuyor. Ancak, cirosu 1 milyar doların üzerindeki şirketlerin sadece % 32’sinde bir aile üyesinin görevi üstlenmesi bekleniyor.

VELİAHT
%85
Deloitte’un araştırmasına katılanların yüzde 85’i, veliaht stratejisinin, uzun vadeli başarı için kritik olduğunu söylüyor.

HAZIRLIK
%57
Bu şirketlerde “geçiş paradoksu” yaşanıyor. Yüksek düzeyli geçiş beklentisine rağmen sadece %57’si bir planı/hazırlığı olduğunu söylüyor.

AİLE DIŞI
3/4
Şirketlerin 4’te 3’ü gelecekteki CEO’larının aile dışından olmasını bekliyor.

CEO
8/10
Deloitte’a göre 300 büyük aile şirketlerinin 10 liderinden 8’i, önümüzdeki 10 yılda CEO değişimi öngörüyor.

YENİ KUŞAK
%30
Dr. Thomas Zellweger’e göre 2011 yılından bu yana Avrupa’da aile şirketlerinde ‘veliaht olma’ isteği yüzde 30 oranında düştü.

TÜRKİYE’DEN KRİTİK VERİLER
TOPLAM ŞİRKET – 1 Milyon 630
SON 13 YIL – 1 Milyon
1980 ÖNCESİ – 12.000
2005 ÖNCESİ – 400.000

KARACA’NIN GENÇ KUŞAK İSTİHDAM POLİTİKASI
1- 16 yaşından itibaren tüm aile üyeleri yaz tatillerinde grup bünyesinde çalışmak zorundadır.
2- Grupta tam zamanlı pozisyonlara başvurmak isteyenlerin, önce ilgili alanda başka bir şirkette/grup dışında çalışmaları gerekiyor.
3- Yönetici pozisyonları için ise Karaca Grubu içinde belli bir süre çalışma zorunluluğu var.
4- Eşler ve akrabalar şirkette çalışamıyor.
5- Şirkette çalışanlara, profesyonelleri korumak ve adaleti sağlamak amacıyla, aynı kriterlere göre terfi olanağı sağlanıyor, ücretler piyasa koşullarına göre belirleniyor.
6- Her iş biriminde yönetim pozisyonlarında bulunabilecek aile üyesi sayısında üst sınır var. Emeklilik yaşı ise 65 olarak belirlenmiştir.

“ESAS SINAV 3’ÜNCÜ KUŞAĞA GEÇİŞTE”
Türkiye’de aile şirketi yönetimi konusunda çalışmaya başlayan, bu konuda danışmanlık alıp, ilk aile anayasası hazırlayanlar arasında Eczacıbaşı Grubu da yer alıyor. Grubun Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı, yıllar önce Aile Anayasası ve Aile Konseyi gibi kurumları geliştirmekte öncülük ettiklerini söylüyor:
“Biz bu konuda örnek olarak gösteriliyoruz. Ben asıl sınavın 2’nci kuşaktan 3’üncü kuşağa sağlıklı geçiş olduğunu hep vurguluyorum.”

BÜLENT ECZACIBAŞI
ECZACIBAŞI HOLDİNG YKB