Gür’ün yeni oyun planı

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU

Kaan Gür, 1988 yılında bankacılığa, kendi deyimiyle “düz memur” olarak başladı. 1988 – 2011 yılları arasında farklı bir özel sektör bankasındaki deneyimi sonrasında, Akbank’a KOBİ bankacılığından sorumlu genel müdür yardımcısı olarak katılan Gür, ticari bankacılık iş kolundan sorumlu genel müdür yardımcısı olarak görevine devam etti.

Akbank’taki 7,5 yılı boyunca, “çok verimli ve yoğun çalıştıkları bir dönem” geçiren Gür’ün bu performansı sektörde de dikkat çekti. Bir gün başka bir bankadan genel müdürlük teklifi geldiğinde, konuyu önce yönetim kurulu başkanı, dönemin genel müdür, ardından yönetim kurulu üyeleriyle paylaşan Gür, kendi anlatımıyla, “onların görüş ve onaylarıyla” diğer bankanın teklifini kabul etti. Böylece Akbank’taki başarılı bir dönemin ardından yabancı sermayeli özel bir bankanın genel müdürü oldu. 2023 yılının Ekim ayında ise Akbank’a, genel müdür olarak geri döndü.

Akbank Genel Müdürü Kaan Gür, “Yeni görevle birlikte, geçmişte 7,5 yıl boyunca yan yana çalıştığım, yakından tanıdığım bir aileye geri döndüm. Geri döndüğüm için de keyifli ve gururluyum” diye anlatıyor ve sorularımızı yanıtlamaya devam ediyor:

CANLI YAYINDA DEVİR TESLİM

Akbank’tan ayrı kaldığım 6 yıllık dönemde bankanın ne kadar hızlı değiştiğini ve dönüştüğünü, ne kadar farklı pozisyonlandığını dışarıdan farklı bir gözle gördüm. İlk başladığım günden itibaren de resmin içerisine girdim.

Akbank’ta önemli bir gelenek var: Bankanın finansal sonuçları, performansı, pazar payları, hedefler, yeni atamalar ve projeler, 3 ayda bir çalışma arkadaşlarımızla şeffaf bir şekilde canlı yayın toplantılarında paylaşılır. O toplantıların bir tanesi 2 Ekim’deydi. Hakan Bey’le devir teslim sürecim, Suzan Hanım’ın da katılımıyla, işte bu canlı yayında oldu. Çok keyifli ve heyecanlıydı.

Öncesinde Hakan Bey’le buluşup devir için konuşmadık. Eğer başka bir kurumdan bir yönetici olsaydım, belki buna ihtiyaç duyulabilirdi ama bankayı da çok yakından tanıdığım için buna gerek duymadım; aileye geri döndüm…

HAZIRLIK SÜRECİ VE SONRASI

Göreve başladıktan sonra ilk önce üst yönetimle bir araya geldim. Genel müdür yardımcıları ve iştirak genel müdürleriyle uzun toplantılarımız oldu. Akbank’tan 6 yıl önce ayrılmıştım, bu aslında bankacılıkta çok uzun bir süre. Çalışma arkadaşlarımla birlikte aradan geçen süredeki gelişmeleri hep beraber değerlendirdik.

Akbank gibi uzun vadeli hedefleri olan ve belirli bir sistematik içinde çalışan bir organizasyonda, kişilerin resme dâhil olmasıyla mevcut gidişatla ilgili çok ani kararların alınması beklenmemeli. Çünkü zaten 5 yıllık 10 yıllık stratejik plan ve önceliklerle hareket ediyoruz. Dolayısıyla onların hepsi önceden programlanmış durumda… Bana düşen ise somut noktalarda katkı yapmak olacak.

GM İÇİN ZOR BİR DÖNEM Mİ?

Türkiye çok dinamik bir yapıya sahip. Biz uzun zamandır kendimizi bu tip ortamlara adapte edecek yeteneği yarattık. Deneyimlerimiz nedeniyle artık bunlara zorluk olarak bakmıyorum. Kritik olan, değişime nasıl adapte olabildiğin ve kendini nasıl hazırladığındır…

Türk bankacılık sektörünün en önemli özelliği, zaten çevikliği ve hızlı adaptasyonudur. 2022-2023 yıllarında 236 adet düzenlemeye ayak uydurabilen bir sektörden söz ediyoruz. Bunu başarmak, kendini geliştirmekten geçer.

Bankam özelinde konuşmam gerekirse, Akbank çok büyük bir organizasyon. Bilanço büyüklüğü, sermaye büyüklüğü, şube ağı, çalışan sayısı ve iştiraklerinin ulaştığı düzey… Bunların hepsinin getirdiği ayrı sorumluluklar var. Bunun yanı sıra genel müdür düzeyinde farkında olmam ve kendimi hazırlamam gereken alanlar var.

Akbank, çok güçlü bir hazineye, likit yönetimine, sermaye ve organizasyon yapısına sahip. Dijitalleşmede çok ileri düzeydeyiz. Bütün bunlar yeni görevimi, koltuğumu doldururken bana çok büyük katkılarda bulundu diyebilirim.

YENİ GENEL MÜDÜRÜ BEKLEYEN!

Başarmam gereken şeyin, kendi kontrolümün dışında olan sistematik birtakım değişikliklere adaptasyonu sağlayacak çevik bir yapı kurmak olduğunu düşünüyorum. Bunu yaparsak, zorluklardan değil, aşılması gereken engellerden söz edebiliriz. Aynı 110 metre engelli koşuda olduğu gibi… Hızlı, ritmik ve her engeli aşacak şekilde koşarsanız, başarılı olursunuz… Hep beraber böyle bir dönemi yaşadığımızı düşünüyorum.

Bir de ben, yeni ekonomi yönetiminin göreve geldiği ve ‘Ortodoks politikalara’ geçiş adımlarının hızlı bir şekilde atıldığı bir dönemde göreve geldim. Dolayısıyla görece daha öngörülebilir yapıyı yönetme olanağına sahip oldum.

Bu tip değişim dönemlerinin birtakım zorlukları olabilir. Çünkü, makro ihtiyati tedbirlerinin ve parasal sıkılaştırmanın getirdiği birtakım yükler var. Bu süreçte duruşumuzla, düzenlemelere yüzde 100 uyumla, müşterilerimizin ihtiyaçlarını en etkin, hızlı ve doğru bir şekilde karşılayarak yolumuza devam ettik.

Bankacılık güven işi ve güven unsuru da bizim değerlerimiz içerisinde birinci. Biz güven esası üzerine hareket etmek zorundayız. İkinci kritik faktör, müşterilerimiz. Biz onlar için varız. Bankacı olarak, doğru olarak doğru zamanda yapmak, doğrudan vazgeçmemek, bu da yine değerlerimizden bir tanesidir.

YENİ DÖNEMİN ÖNCELİKLERİ

Akbank’ın stratejik önceliklerinin başında, geleceğin bankacılığını tanımlamak, geleceğin bankacılığının gereklerini tespit etmek ve bankayı o gelecekte doğru bir şekilde konuşlandırmak var.

Teknoloji o kadar hızlı değişiyor ki… Haziran ayında San Francisco’ya gittik ve TOGG’un CEO’su Gürcan Bey’le ortak bir oturum yaptık. TOGG ile mobilite ve finansın gücüyle yeni nesil deneyimler tasarlıyoruz. TOGG, akıllı ekranlarına entegre edilen Akbank Mobil ile kullanıcılarının yaşamlarına değer katıyor. Tokenizasyon sayesinde güvenli araç paylaşımını mümkün hale getirerek gelecekte dijital varlıkla kurgulanabilecek finansal senaryoların önünü açıyor. Üstelik daha pek çok özelliği birlikte entegre ediyoruz. Dünyada öncü bu iş birliklerimizi ve planlarımızı ise uluslararası arenayla paylaşıyoruz. Bu bile, Akbank’ın gelecekle ilgili yaklaşımının çok güzel bir göstergesi.

Bizi buna iten faktör, müşterilerimizin ihtiyaçlarıdır. Müşteri demografisi değişiyor. Ülke gençleşiyor, istekler değişiyor. Burada kritik olan şey, sadece müşterinin beklentisini karşılamak değil, onların beklentisinin üzerinde bir hizmet ortamını kurgulayabilmek. O da dijitalleşme, yüksek teknoloji, yapay zekâ olmadan mümkün değil.

Daha da önemlisi, bunu yapabilecek yetkinlikte bir yetenek kadrosunun bulunmasıdır. Biz geleceğin mesleklerini dikkate alarak bankanın mevcut kadrosunu da farklılaştırıyoruz. Son 5 yılda esasında yapmış olduğumuz en büyük yatırım teknoloji ekiplerine. Bizim ileri düzey analitik mühendislerimiz var. Bankacılık çok farklı alanlara doğru eviriliyor. Ben de konvansiyonel bankacıyım ama ‘geleceğin bankacılığı’ için kendimi adapte etmeye odaklanıyorum.

YENİ FİNANSMAN YAKLAŞIMI

Bu konuya iki açıdan bakmak gerekiyor… Birincisi, ekonomi yönetimi yeni makro ihtiyati tedbirler aldı ve parasal sıkılaştırmaya gitti. Bunun beraberinde getirdiği birtakım çıktılar var. Ekonominin ateşini düşürmek ve büyümeyi yavaşlatmak bunlardan biriydi -ki TL ticari ve tüketici kredilerinde çok öncesinde başlamıştı. En sonunda uygulama yabancı para kredilerine de yansıtıldı. Uygulama sonucunda başta ticari olmak üzere TL kredilerde yavaşlama başladı.

Yüksek faiz ortamı ise finansman ihtiyacı olan işletmeleri farklı kaynaklara da yöneltmeye başladı. Artık ihracatçı TL yerine yabancı para krediyi, halka arzları ve sermaye piyasalarını tercih eder noktaya geldi.

Kredi gelişmeleri negatif olmakla birlikte, ekonomi yönetiminin seçici ve hedefli kredi politikası çerçevesinde, bu tür kısıtlar KOBİ’lere, tarım sektörlerine uygulanmıyor. Orada talep azlığının nedeni fiyatın düzeyi, yani faizlerdir. O faiz seviyesinden kullanmak istemiyorsa, o zaman öz kaynaklarına dönüyor.

Böylece bakınca, ikinci yarıdan itibaren faaliyette yavaşlamanın belirginleşmesini bekliyoruz. Ancak, bana göre esas olan enflasyonla mücadeledir. Bu konuda kazanımların sonucunu almaya başladık. Gri listeden çıkış ve ülke risk primimizdeki normalleşme olumlu gelişmeler. Belki de hep birlikte 1-1.5 yıl nefes tutacağız ama sonrasında daha sağlıklı ve büyümeyi de getirecek bir ortam oluşacak. 2025’in üçüncü çeyreğinden itibaren daha farklı ve pozitif bir tablo oluşacağı görüşündeyim.

CANLILIK HANGİ SEGMENTTE?

Türk ekonomisinin temel direği KOBİ’lerdir. Bu tip şirketler zaten belirli bir sermaye kısıtıyla faaliyet gösterirler ve finans ihtiyaçları daha fazladır.

Buna dikkat çektikten sonra önemli konuyu da paylaşmak isterim. Ticari krediler 13-14 haftadır reel olarak geri geldi ve ortalama büyüme yüzde 8’ler civarında seyrediyor.

KOBİ kredilerindeki büyüme hızı ise bu orandan daha yüksek. Dolayısıyla finansman ihtiyacı bu tarafta olduğundan, bankalar da KOBİ kredilerinde daha agresif. Bunun yanı sıra tüzel bankacılık ve dış ticaret de hareketli diyebilirim.

Bizim KOBİ Bankacılığı altında ‘girişim bankacılığı’ birimimiz de var. Fintech’ler de bu birimin altında ve onlara pozitif ayrımcılık yapıyoruz. ‘Geleceğin Bankacılığı’ derken, geleceğin şirketlerini de ihmal etmemek gerekiyor.

SEKTÖRDE REKABETİN YÖNÜ

Ekonominin hızının kesilmesinin yan etkilerini son birkaç aydır görüyoruz. 2025’in üçüncü çeyreğinden itibaren daha normalleşen, daha rahat büyüyecek bir ortamı yaratırız diye düşünüyorum.

Sektörde her noktada büyük rekabet var. Faizlerin, maliyetlerin, marjların durumu zaten ortada. Sektörde, asıl rekabet, yeni müşteri ve yeni işlerde yaşanıyor… Yeni müşteri kazanmak ve yeni iş yaratmanın, şu anda sektör açısından en kritik konular olduğunu söyleyebilirim.

Yeni iş derken kredi kullanımı, akreditif açmak, teminat mektubu vermek, proje finansmanı ve ihale süreçlerinden söz ediyorum. Bu alanda bütün bankalar arasında ciddi bir rekabet var. Piyasada bir iş varsa, bu işten pay almak en önemli konumuz…

KAAN GÜR’ÜN ÖNCELİK LİSTESİ

1. Değişime adaptasyon ve hazırlık.
2. Çevik bir yapı oluşturmak.
3. 110 metre engelli koşucusu gibi ‘hızlı’ ve ‘ritmik’ olmak.
4. Bankacılığın geleceğini tanımlayıp, ona göre konuşlanmak.
5. Bunları yerine getirmek için mevcut kadroyu yenilemek.

SON DÖNEMDE DİKKAT ÇEKEN GELİŞMELER

• DANIŞMAN BANKACILIK
  Bence bankacılık sektörünün yaptığı en önemli şeylerden birisi danışmanlık vermektir. Sadece finansmanı sağlamak değil, öncesinde doğru ihtiyacı saptamak, uygun koşulları doğru belirlemek de önemli.
• RİSK YÖNETİMİ
  Türkiye’de çok ciddi açık pozisyonların taşındığı bir yapıdan geçtik. Bankacılık, şirketlere ‘hedge’ mekanizmasını ve kur başta olmak üzere risklerden korunmayı anlattı. Bu karşılıklı anlayış ve öğrenme eğrisi, bugünkü sağlıklı yapıyı ortaya çıkardı.
• STANDARTLARIN ÜZERİNDE
  Türk bankacılık sektörünün son 30 yıllık gelişimine bakarsak, bugün Basel standartlarının üzerinde çalışan bir bankacılık sektörümüz var. Müşteri ihtiyaçları değişiyor, ekonomik yapı değişiyor, beklentiler değişiyor. Biz de kendimizi hızlı bir şekilde bu yapıya uygun adapte etmek zorundayız.
• ŞİRKETLERİN HATASI
  Yanlış karar alan, rasyonel yönetilmeyen her işletme belli zorluklarla karşı karşıya kalabilir. İşini iyi yapan ile yapmayan böyle ayrışıyor. Her coğrafyada bu türden durumlar olabiliyor ve birileri doğru, birileri de yanlış karar veriyor.

“HARCANABİLİR GELİRE GÖRE KARTTA LİMİTLERE ULAŞILDI”

• “Türk bankacılık sektörü, müşterinin hak edeceği limitleri belirlemek için ileri teknolojiden yararlanır, hatta yapay zekayı da kullanır. Bunu da gelir tahmin modeline bakarak gerçekleştirir. Bazen bu limit müşterinin ihtiyacına paralel olmayabilir. Çünkü, müşteri de sistemde çok borçlanmış olabilir. Ve ben, içinde bulunduğumuz dönemde, müşterinin harcanabilir net gelirine göre kredi kartı limitine ulaştığı görüşündeyim…”

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK STRATEJİSİNİN 4 BİLEŞENİ

1. SÜRDÜRÜLEBİLİR FİNANSMAN
   Akbank’ın toplam dış finansmanının içerisinde sürdürülebilir finansmanın payı yüzde 64’e ulaştı.
2. EKOSİSTEM YÖNETİMİ
   Girişimciliği, yeni nesil fikirleri dört bir koldan destekliyoruz. Bunun içinde finansal kapsayıcılık, kadın girişimciliği, finansal sağlık da var. 2022 yılından bu yana kadın KOBİ’lere sağladığımız finansman 4 katına ulaştı.
3. İKLİM DEĞİŞİKLİĞİ
   Geçen yıl sonu itibarıyla ‘Net Zero Banking Alliance’a üye olduk. 2050’de ‘net sıfır banka’ olmayı hedefliyoruz. Bu nedenle bizi bağlayacak çok ciddi yükümlülüklere imza atmış durumdayız.
4. İNSAN VE TOPLUM
   Çeşitlilik ve kapsayıcılık bizim için çok önemli. Bana direkt olarak rapor eden üst düzey yöneticilerin yüzde 57’si kadın. Sadece kurum içinde değil toplum genelinde de çeşitlilik ve kapsayıcılık için çalışıyoruz.

“GİRİŞİMCİLİK DÜNYASINA BÜYÜK YATIRIM YAPIYORUZ”

• 100 MİLYON DOLAR
  2023’ün başında Akbank Ventures’u, 100 milyon dolarlık sermayeyle kurduk. Burada odağımızda ‘dijital bankacılık hizmetleri, yapay zeka, blockchain ve dijital ödeme sistemleri’ gibi alanlardaki girişimcileri desteklemek var.
• STARTUP VE FONA YATIRIM
  Global ve yerel startup’lara ortak olmayı, fonlara hissedar şeklinde yatırım yapmayı planlıyoruz. Böylece Akbank’a bir know-how kazandırmaya da çalışıyoruz.
• AKBANK LAB
  Kendi içimizde de çok yenilikçi inisiyatifler oluşturduk. İnovasyon merkezimiz Akbank LAB de bunlardan biri. Orası bizim için yenilikçiliğin kaynağı ve muazzam bir ekibe sahibiz. Bu ekip, bankaların ihtiyacı olan konuları ortaya çıkartıp, uygulanabilir hale getiriyor.
• AKBANK+
  Çalışanlarımızın fikrine sermaye koyuyor, hayata geçirilmesine katkıda bulunuyoruz. Bunun için İnovasyon Komitesi oluşturduk, kararı komite veriyor. Programın ilk yılında çalışanların fikrine sermaye koyduk, 2 etki girişimini ekosisteme kazandırdık. İkinci dönem çalışmalarımız ise tüm hızıyla sürüyor.