“Yeni büyüme alanımız ‘mobilite’ olacak”

YAZI: TALAT UYEŞİLOĞLU
FOTOĞRAF: HÜSEYİN ALSANCAK

2022 yılı Zorlu Holding Yönetim Kurulu’nun yeniden belirlendiği dönemdi. Kurumsallık ilkelerine bağlı olarak gerçekleşen belirlenme aşamasında 4 aile bireyinin yanı sıra 3 bağımsız üye ile 2 de profesyonel yönetici yönetim kuruluna katılacaktı. O dönemde CEO’dan sonraki en kıdemli yönetici olarak değerlendirilen CFO da yönetim kuruluna dahil olmuştu. 2024 yılına gelindiğinde ise Zorlu Holding CEO’su Ömer Yüngül’ün emeklilik kararı almasının ardından düzenlenen yönetim kurulu toplantısında yeni CEO’luk görevi için kendisinin de gündeme geleceğini bildiğinden CFO toplantıdan ayrılmış, yeni CEO’nun belirlenmesini ofisinde beklemişti. Bir süre sonra yönetim kurulu toplantısına davet edilip, yeni görevi bildirilen CFO, Cem Köksal idi. Köksal, 2024 yılının Ocak ayından Haziran’ın 21’ine kadar olan yaklaşık 5,5-6 aylık sürecin ilk 1-1,5 ayını kendi halefini hazırlamayla geçirmeyi planlamıştı. Yeni CFO ise aynı görevi Vestel’de yapan Alp Dayı idi.

Zorlu Holding CFO’luğuna getirilmesi hemen yönetim kurulunda değerlendirilip onaylandı. Yeni CFO’nun Vestel’de görevini teslim edip, Holding’e gelme süreci yaklaşık 1,5-2 ay sürdü. Ardından da Zorlu Holding’de yeni CEO’nun görev yolculuğu başladı. Uzun süre Holding’in CEO’luk görevini yürüten Ömer Yüngül’den koltuğu devralan Cem Köksal, yeni stratejisinden teknolojiye, insan kaynağından zor dönemde liderliğe kadar çeşitli konularda sorularımızı yanıtladı:

FARKLI YAPMA STRATEJİSİ

Yaklaşık ilk 3 ayı verimli değerlendirip, iyi bir strateji çalışması yürüttüm. Neyi farklı yapmak istediğimin yanıtını aradım. Benden önceki CEO’nun, yönetim kurulumuz ile hissedarlarımızın ne düşündüğünü anlamaya çalıştım. Şirket içindeki diğer paydaşlarımızın görüşlerini aldım. Bu dönemi bir formülasyon süreci olarak geçirdim.

Bir yandan da kendime yönelik yatırım yapmaya çalıştığım bir dönem oldu. Aslında yapı olarak biraz utangaç olduğum söylenebilir. Bankacılık yaptım ama orada da hiç şubede satış yapan tarafta olmadım. Hep hazine tarafında, bankanın bilançosunu yöneten ekip içinde yer aldım.

Zorlu Grubu’nda da uzun dönem finans ve mali işlerin yönetilmesinden sorumluydum. Dolayısıyla insanlarla sürekli iletişimi olan bir yönetici değildim. Sadece bunu aşmak değil yanı sıra yeni görevimde kendimi geliştirecek diğer konulara da odaklandım. Kendime göre eksik olduğunu düşündüğüm alanlarımı tamamladım.

YENİ STRATEJİ ARAYIŞI

Bir önceki CEO’muz emekli olmadan önce bir ‘Strateji Çalıştayı’ düzenledik. Bu toplantılara Ömer Yüngül’ün yanı sıra holding ve bütün şirketlerimizin yönetim kurulu üyeleri, bağımsız üyeler ve profesyonel arkadaşlarımız katıldı.

Böylece, yapmak istediklerimizi ve nasıl bir yol haritamız olacağını, Grubun üst yönetimine aktardığımız kolay bir geçiş süreci başlattık. Ben bunun Türkiye’deki bütün diğer kurumlara da örnek teşkil edecek bir süreç olduğunu düşünüyorum.

Tabii ki her şirketin, kurumun içerisinden bir yöneticiyi terfi ettirerek CEO’luk görevini devretme şansı olmayabilir. Ama ben bunun önemli bir fırsat olduğu görüşündeyim ve böyle bir geçişi çok kıymetli buluyorum. Kendimi hazırlayabilecek ve güvenimi maksimum noktaya taşıyabilecek bir hazırlık dönemi geçirdim.

Ömer Yüngül Bey’in de bu konuda iyi bir örnek olduğunu düşünüyorum, kendisine teşekkür borçluyum. Ben de bir sonraki CEO’nun yetişmesi açısından kendisini örnek alıyorum.

YENİ DÖNEMDE CEO OLMAK

Etkisi bu denli yüksek olan bir kurumda liderlik görevini üstlenmek, hakikaten çok büyük bir gurur ve çok büyük bir mutluluk kaynağı. Ama tabii bir yandan da bunun getirdiği önemli sorumluluklar da var. Bunun da zaman zaman geceleri uykuyu kaçırma etkisi oluyor.

Ben 1990 yılından beri iş hayatındayım. Önce bankacı, sonra da CFO olarak görev yaptım. Hep yüksek devinimli, hızlı değişikliklerin olduğu, bilinmezliklerle yaşadığımız dönemler geçirdik. Bu atmosferde uzun vadeli kararlar almak hiçbir zaman kolay olmadı. Bana göre bugün ve ileride de hiçbir zaman kolay olmayacak.

Dünyadaki bazı eğilimleri dikkatli takip ederseniz, bazı gelişmeleri öngörmek, hissetmek ve ona göre hazırlanmaya başlamak için fırsatınız oluyor. Bana göre Zorlu Holding’de bunun iyi örneklerini sergiledik. Örneğin, “Akıllı Hayat 2030” ismini verdiğimiz sürdürülebilirlik stratejimiz kapsamındaki çalışmalarımızı 2015’te başlattık. Sürdürülebilirlik Komitesi’ni kurmuştuk ve başkanlığını da ben üstlenmiştim. O dönemde bu gibi konular henüz çok da fazla konuşulmuyordu. Sürdürülebilirlik çoğu kimse için sadece çevre olarak algılanıyordu. Dünyayı yakından izleme kabiliyetimiz sayesinde biz bu konuda çalışmaya erken başladık ve bu konu son 4-5 yıldır bütün stratejilerimizin merkezinde yer alıyor.

MOBİLİTENİN YÜKSELİŞİ

Bugün geldiğimiz durumda Vestel ve Zorlu Enerji’de yeni başlattığımız işlerin odağında “Akıllı Hayat 2030” vizyonumuz var. Bu da, sürdürülebilirlik konusunu çok erken ele almak ve dünyanın hangi yöne gideceğini önceden görmek, hissedebilmekle ilgili.

Size örnekler vereyim. Zorlu Enerji Grubu, 2010’ların başından itibaren karbon tüketen bir üretim tesisi kurmadı. Kömür ve gaz santralleri ihalelerine girmedi. Biz hep yenilenebilir enerji kaynakları olan rüzgar, hidroelektrik, jeotermal ve güneş kaynaklarına yöneldik.

Bir başka örneğimiz ise Vestel Mobilite. Elektrikli mobilite ekosistemine yönelik iş fırsatlarını yıllar önce inceleyip, neler yapabileceğimize bakmıştık. İşte o zaman Vestel Mobilite ortaya çıktı. Elektrikli araçların şarj cihazlarından büyük ölçekli enerji üretim tesislerine ve enerji depolamaya kadar bütüncül bir yaklaşımla yatırım yapılmasını kastediyorum.

YENİ FIRSATLAR PEŞİNDEYİZ

Elektrikli araçlarla beraber arabaların da mimarileri, yapılış şekli değişiyor. Muhtemelen 10 yıl sonra otomobil, 4 tane tekeri olan bir bilgisayar haline gelecek. Göründüğü kadarıyla iş oraya doğru gidiyor. Biz de orada doğan ve doğacak fırsatlara yönelik çalışmalar yürütüyoruz. Biz bir otomobil üreticisi olmayacağız ancak TOGG’a yatırım yapmamız, başlangıçtaki o düşüncenin bir sonucu. Yeni jenerasyon araçlara yönelik tedarik sağlayacak yüksek teknolojik parçaları üretme çabamız da benzer şekilde bu stratejimizin bir parçası.

Mevcut iş kollarımız ve sektörlerimizle bu ekosistemin içindeki iş fırsatlarının peşindeyiz. Hiç ilgisi olmayacağı düşünülen tekstil sektörümüzle bile bu alanda ne yapabiliriz diye bakıyoruz.

Sonuç olarak bugün yaşadığımız dünyada zorluklar ve belirsizlikler var. Ancak, işin diğer tarafında teknolojinin değişimini, özellikle yapay zeka konusunu bir belirsizlik ve tehditten çok bir fırsat olarak tanımlıyoruz.

İNSAN KAYNAĞI KRİZİ

Bizim gelecek için en önemli meselemizi “insan kaynağı” oluşturuyor. Bugünkü durumu da “İnsan kaynağı krizi” diye tanımlıyoruz. Sadece Türkiye’de değil, dünyada da benzer bir kriz var.

Bu yalnızca Z kuşağıyla tanımlanabilecek bir durum değil. Bütün işverenlerin arzu ettiği nitelikte ve miktarda çalışacak insana erişmesi ve bu kişilerin kurumun bir parçası haline getirilmesi önemli bir sorun olarak görünüyor. Bunun giderek daha da büyüyeceğini düşünüyorum.
Ciddi bir insan kaynağı krizine girerken, diğer yandan da “yapay zeka” önemli fırsatlar doğuruyor. Yapay zekayı, hizmeti ve ürünü katlayabilecek, verimliliği çok artırabilecek bir araç olarak görüyoruz. Örneğin, robotlar ve yapay zeka sayesinde bir mavi yakalı arkadaşımızın yaptığı üretimi 2-3 kat artırabildiğini gözlemliyoruz. Bunun sonucunda mavi yakalı çalışanlarımızın sayısında azalma olmadı. Çünkü, tesislerimizde daha fazla üretim yapabiliyoruz ve verimliliği artırabiliyoruz. Aynı durum büyük olasılıkla ‘beyaz yaka’ için de geçerli olacak. Dolayısıyla, şirketler olarak daha fazla kaynak yaratacak ve o kaynağı da insana yatıracağız.

YENİ DÖNEM ÖNCELİKLERİMİZ

2024 yılı Strateji Çalıştayı’nda kurullarla birlikte şu konuda anlaşmıştık: “Bizim stratejimizde, iş yapış şekillerimizde hiçbir şey değişmeyecek ama aynı zamanda her şey değişecek.” Çünkü, hayat değişiyor. Her sene bu çalıştayı yenileyeceğiz.

Yeni dönemde bütün sektörler için birinci meselemizi “insan kaynağı” oluşturacak. İnsan kaynağı, özellikle Z kuşağının entegrasyonu çok önemli… Maalesef son dönemde özellikle gençler yurt dışında çalışmayı tercih ediyor. Bunun yanı sıra EYT nedeniyle çok ciddi miktarda insan çalışmaktan vazgeçti.

Ayrıca, uzaktan çalışmayı öğrenen şirketler, farklı ülkelerden yeteneklerle uzaktan çalışabiliyor. Çok sayıda profesyonel evinden çalışsa da bu tarz global şirketlerde çalışmayı tercih ederek döviz cinsinden gelir elde etmeye başladı. Sonuç olarak ülkemizin yetenek havuzunda önemli bir daralma yaşandı.

Buna karşılık da Zorlu Grubu olarak bizim çözümümüz, insan odaklı organizasyon. Bu da iş ve yaşam dengesine saygıyı, eşitliği, farklı kültürleri barındırmayı ve kapsayıcılığı da içeriyor. Bugün Avrupa, Çin ve Hindistan başta olmak üzere dünyanın her yerinde çalışanı olan bir grubuz. Artık Türkiye de çok uluslu, çok kültürlü bir hale dönüşüyor ve biz de buna uygun ortamı sağlamak durumundayız.

VESTEL’İN BÜYÜME STRATEJİSİ

Bugün Grubumuzun amiral gemisi Vestel. Ciro ve kârlılığımızın yaklaşık yarısı Vestel’den geliyor. Hedefimiz, Türkiye ve Avrupa’daki varlığımızı büyütmenin yanı sıra ABD gibi yeni pazarlara da açılarak coğrafi çeşitliliği sağlamak. Kendi markamızla büyüme hedefimiz var.
Ancak “şu anda yurt dışında” üretimle ilgili bir planımız yok. Önümüzdeki 3 ila 5 yıllık büyüme ihtiyacını karşılayacak kapasiteye sahibiz. Mevcut kapasiteyi de ufak yatırımlarla yaklaşık yüzde 20 büyütebiliriz.

Bunun yanı sıra her yıl yüzde 30 büyüyeceği öngörülen elektrikli araçta küresel oyun kuruculardan biri olmak istiyoruz. Bu nedenle mobilite ve enerji depolama işlerimizi ‘Vestel Mobilite’ altında topladık.

Yeni büyüme alanımızın Vestel Mobilite olduğunu söyleyebilirim. Burada yeni bir iş kolu doğuyor ve hızlı büyüyeceğiz. Vestel’in cirosunda şimdiden yüzde 4-5’lik payı var.
Bir de bugün öngörmediğimiz fırsatlar olabilir. Enerji depolama şu anda neredeyse “sıfır ciro” olan bir iş. Ama belki 3 sene sonra elektronikten daha fazla ciroya sahip olabiliriz.

ENERJİ AVRUPA’DA BÜYÜYECEK

Zorlu Enerji, istihdam anlamında değil ama kârlılık anlamında ikinci büyük sektörümüz. Elektrik üretiminin yüzde 100’ünü yenilenebilir enerji kaynaklarından sağlıyoruz. Haziran 2024 itibarıyla Türkiye’de 645 MW, yurt dışında ise 355 MW kurulu gücümüzün yaklaşık yüzde 55’i jeotermal, yüzde 24’ü rüzgar ve yüzde 21’i de hidroelektrikten oluşuyor.

Zes markamızla şarj operatörü olarak hizmet veriyoruz ve pazarın lideri konumundayız. Sadece Türkiye değil, Güney ve Doğu Avrupa’da ‘Electrip’ markasıyla ciddi yatırımlar yapıyoruz. İtalya ve Doğu Avrupa’dan sonra şimdi Fransa’da yatırımlara başlıyoruz. Bu coğrafyalarda elektrikli şarj işimizi büyütmek için ciddi yatırımlarımız olacak.

Bunun yanı sıra yenilenebilir enerji üretimine yatırımlar devam edecek. Elimizdeki lisansları değerlendireceğiz.

KATMA DEĞERLİ TEKSTİL

Tekstil, biraz defans gerektiren bir sektör. Biz olabildiğince yüksek katma değerli teknik tekstil ürünlerine yönelmeye çalıştık ve bu alanda iyi bir yerdeyiz. Ama oradaki değişim çok hızlı değil ve üretimin ancak üçte birini oluşturuyor. Sektörün standart ürüne talebi çok daha fazla. Standart ürünlerin katma değeri ise teknik tekstile göre daha limitli. Ama hedefimiz teknik tekstil üretim oranını yüzde 75’e yükseltmek…

Emek yoğun olduğundan dolayı da iş gücü maliyetlerinden çok etkilenen bir sektör. Son 2-3 yıllık süreçte maliyetlerimiz dolar bazında ikiye katlanmış durumda. Dolayısıyla biz; verimliliğimizi olabildiğince artırıp, kârlılıktan da belli bir süre feragat edip dişimizi sıkmaya devam edeceğiz.

ESKİ CEO’DAN TAVSİYE

“Ömer Bey, ‘Senin de emekliliğin çok çabuk gelecek. Şimdiden başlayarak sonraki lideri planlaman, arkandaki ekibi ona göre yetiştirmen gerekiyor’ önerisinde bulundu. Bence en büyük öneri buydu.”

KRİTİK MİNERALLER

1. BÜYÜK YATIRIM Bu sektörde Meta Nikel şirketimizle faaliyet gösteriyoruz. Bu tesis olmasaydı, nikel madenini toprak olarak ihraç edecektik. Şimdi burada toprak ayrıştırılıyor ve nikel madeni elde ediliyor. Metal ürün tesisine bugüne kadar yaptığımız yatırım tutarı 600-700 milyon doları buldu.
2. NİKEL VE KOBALT Nikel, özellikle paslanmaz çelik sektöründe kullanılıyor. Nikel ve kobaltın yeni kullanım alanı da elektrikli araçların bataryaları oldu. Bu nedenle her ikisi de kritik minerallere dönüştü. 5-10 yıl sonra araç üretiminin yüzde 80’i elektrikli hale geldiğinde nikel ve kobalta çok ihtiyaç duyulacak. Nikel ve kobaltı Türkiye’nin ihtiyacı kadar üretebilecek durumda olacağız.
3. YENİ BÜYÜME ALANI 2030 mu, sonrası mı olur bilemiyorum ama yeni dünyada üretilen araçların yüzde 80-90’ı elektrikli olacak. Bundan artık geri dönüş yok. Dolayısıyla biz o alanın büyüyeceğini biliyoruz ama ne hızda büyüyeceğine bakıyoruz.

SEKTÖRLER

• Doğalgaz dağıtım işinden yeni çıktık. Doğalgaz dağıtımında olmak istemiyoruz.
• Karbon ayak izimizi 2050’de sıfırlama hedefimiz var. Ancak, belli işler için 2030 ve 2050 iki ayrı hedef grubu oluşturduk. Bu hedefe göre bazı işlerden çıkmayı, belli zamanlar içinde düşünebiliriz.
• Dünyada değer yaratma potansiyeli yüksek sektörleri ve trendleri yakından takip ediyoruz. Bu trendlerden birisi de elektrifikasyon.
• Batarya geri dönüşümü, batarya komponentleri, güç elektroniği, enerji depolama, hidrojen teknolojisini potansiyel yatırım alanlarımız olarak görüyoruz.

3 ÖNCELİĞİM

1. SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK
   Akıllı Hayat 2030 stratejimiz vazgeçilmez olarak merkezde duracak.
2. İNSAN ODAKLILIK
   Yetenek yönetimi ve insan kaynağı krizini yönetmek için insan odaklı organizasyon çalışmaları. Burada hedef, öne çıkan işveren markası olmak.
3. VERİMLİLİK
   Yaratabileceğimiz ve yapabileceğimiz yatırımlarla yine insan kaynağımızı daha verimli hale getirmek ve yaratacağımız kaynağı tekrar insanımıza kazandırmak.

CEO’NUN %50-50 FORMÜLÜ

• Liderin; bugünden kopması mümkün değil. Ama bir yandan da geleceği düşünmesi de çok önemli.
• Ben “gelecek” ve “bugün” arasında yüzde 50-50 bir denge olması gerektiğine inanıyorum.
• Şirketin bugününe yüzde 80-90 ayırıp, yüzde 10-20’yi geleceğe bıraktıklarını söyleyenler var. Bu da bir görüş.
• Ben bu konuda çok okudum. Geldiğim noktada en iyi formülün yüzde 50-50 olduğunu düşünüyorum.
• Dışarıda olmak zaten geleceğe bakmak demek benim için. Dışarıda olmaktan kastım ise ofis dışında vakit geçirmek. Örneğin, ajandan uygunsa Çin’de birkaç haftayı tedarikçilerinle geçirebilir, yeni fırsatlar görebilirsin.

YAPAY ZEKA EKİBİNDEN 3 TEMEL BEKLENTİM

1. VERİMLİLİĞİ ARTIRMA Örneğin, çağrı merkezinde yapay zeka destekli bir çözümle bir arkadaşımızın 10 değil, 20 telefona bakabilir hale gelebilmesi.
2. VERİ İŞLEME Büyük bir kuruluş olarak sürekli olarak sonsuz miktarda veri üretiyoruz. Yapay zeka desteğiyle bu verileri işleyerek yeni iş modelleri ve işler bulmaya çalışacağız.
3. GİRİŞİM Vestel Ventures ile birlikte dijitalleşme, yapay zeka ve data üzerinde çalışmalar yapan startup’lara yatırım yapıp, onlarla işbirliği halinde yeni projeler geliştirilmesi.