Feedback tek başına yeterli değil, “Feedforward” da çok önemli -

Murat Bey, sizin feedback’in yanı sıra feedforward yaklaşımını benimsediğinizi okudum. Bu konuyu biraz açar mısınız? Nasıl uyguluyor, ne yararını görüyorsunuz?

Feedforward da aslında feedback’in bir türü. Feedback tek başına yeterli değil, üstelik bizim gibi yüz yüze açık iletişimi tercih etmeyen bazı kültürlerde zor. Birçok araştırma feedback’in çok etkili olmadığını da gösteriyor. Feedforward’ın ise neticeye götüren bir yapısı var.

Diyelim, bir çalışanınızın bir davranışını beğenmediniz, o davranışın kötü noktalarını eleştirmenin artık kime ne yararı var. Ama bir sonraki ilgili davranışta; ki bu bir rapor olabilir, bir sunum olabilir, bir müşteri ilişkisi ya da işe alım kararı olabilir, dikkat edeceği noktaları söyleyerek elde edeceği iyi sonuçlara vurgu yaparsanız çok daha iyi netice veriyor.

Feedforward alan kişi daha iyi motive oluyor ve eleştiriyi reddetmeyerek, savunma mekanizmalarını harekete geçirmiyor.

Sizin alanınızda tüketim alışkanlıkları Covid sonrasında ciddi bir değişiklik gösterecek mi, yoksa salgın öncesindeki eğilim devam eder mi?

Hem hayır, hem evet… Yani havet, zira insanlar muhakkak bazı alışkanlıklarına geri dönerler. Bu pandemi döneminde ihtiyaç önceliklerimiz kuşkusuz değişti. Gece/gündüz, ev/iş kavramlarımız değişti. Daha çok kendimizle ilgileniyoruz, daha fazla kendimizi ödüllendiriyoruz, daha fazla el işi yapıyoruz, hobilerimizle ilgileniyoruz. Ben örneğin daha fazla okuyorum, yazıyorum.

Ancak, bu dönem bitince her şey aynı kalacak diye bir şey yok. Sonuçta karşımızda makine yok, insan var. Kolayca her ortama uyar. Bu dönem geçince bazıları rövanş alır gibi yapamadıkları, gidemedikleri, yiyemedikleri şeylerin acısını çıkarır. Bunun bazı örneklerini Çin’de lüks tüketimde gördük. Ama yeni alışkanlıklar da edindiler ve bunların büyük kısmını, özellikle de dijitalleşmenin getirdiği konforu kimse bırakmayacaktır.

Ayrıca güvendikleri, maruf markalara geri dönüş, e-ticaret, sosyalleşmeden uzaklaşma, evin tadını çıkarmak gibi alışkanlıklar da kalıcı olarak devam edecektir. Neyin kalıcı neyin geçici olacağına insanın o davranıştan elde edeceği faydaya odaklanarak karar verebiliriz. Unutmayın, insan her şeyi kısa yoldan yapmak ister, hedefi de nefsinin tatminidir.

LinkedIn’de “Şirketlerin yüzde 75’i yok olabilir mi?” başlıklı bir yazınızı okudum. Bu konuya kafa yoran bir lider olarak, yok olmamak için biz aile şirketi bireylerine ne önerirsiniz?

İş konuşurken şirketin sahipliğinin bence önemi yok. Ama irdelersek, ailenin öncelikleri ve işin öncelikleri farklıdır, aile değerleri ve iş değerleri farklıdır. İşte kimsenin kartvizitinde damat, enişte, kayınpeder, baba, anne, oğul, kız yazmaz. Herkesin iş unvanı yazar. O pozisyonun gereği neyse onu yapar, yapmalıdır. Yani işi aileye uygun değil, işin kendi kurallarına uygun yaparız. Eşitlerin içinde aile bireylerini, yakınlarınızı seçebilirsiniz, varsa tabii.

Eğer aile şirketleri kurumsallaşabilirse, aile müreffeh olur, mesela Ford. Yok aile işte patron olacaksa yıllarca damat idare eder, aile seyreder, mesela Cargill. Niye kurumsallaşma? Çünkü ancak kurumsallaşma yoluyla şirketler pazarın ihtiyaçlarını dinamik şekilde karşılayabilir ve gerekli inovasyonları zamanında yapabilirler. Yoksa aile içi çatışmalarla hantal bir yapıya dönüşüp kaybolup giderler, aile de kaybeder, toplum da kaybeder.

Şu sıralar ‘adaptasyon’ ve ‘değişim’ gibi kavramları çok sık konuşuyoruz. Siz ekibi değişime ve adaptasyona ikna etmek için ne düşünüyor, neler yapıyorsunuz?

İş hayatında pratik olmak zorundasınız. Arkadaşlarım bazen ‘standartlarımız olacak, bunu şöyle yapacağız’ gibi konuları dile getirdiler. Ancak, standartlar, tüketiciyi memnun etmek ya da teknoloji için mecbur kılınabilir. Hijyen ya da verimlilik gibi konularda standart koyabilirsiniz. Sosyal hayata girdiğinizde ise başka bir gerçek var. Bunu paylaştım arkadaşlarımla…

Arkadaşlarıma aynaya bakmalarını söyledim. İnsanların genelde stereotype yaratıldığı söylenir. Buna karşılık ben de diyorum ki, stereotype olan bir yerinizi gösterin. İki gözünüz, iki kulağınız eşit mi?

O zaman bizim işlerimiz de öyle olmak zorunda. Belirli sistemleri burada kurabilirsiniz. Bütün işlerin burada belli şekilde yürümesini isteyebilirsiniz. Ancak bunu her yere, bütün şirketlere uygulayamazsınız.

Ben Yıldız Holding’de uyarlamanın, adaptasyonun gerektiğini paylaştım arkadaşlarımla… Yönetim ve organizasyona, artı olarak tabiata bakmayı tercih ediyorum. Bir ormana bakınca ağaçların hepsi uzaktan aynıdır. Ormana yaklaştığınızda ise ağaçlar büyüktür, küçüktür, çeşitlidir. Hiçbir çınar ağacı, bir diğerinin aynısı değildir.

Yönetim kurulu seviyesinde, ortak hizmetler seviyesinde bunu gerçekleştiriyoruz. Ama şirketlerimizin her birinin kendi yönetimi olsun ve yerinden yönetilsin istiyoruz.

Bu nedenle de işbirliği ve yetki paylaşımını esas alan bir organizasyon oluşturduk. Hızlı ve sonuç odaklılık için ‘yalın’ bir sistem tercih ettik.

“KADIN OLDUĞU İÇİN DEĞİL, ÖZELLİKLERİ İÇİN ATADIK”

Yakın zamanda Godiva’ya genç bir kadın profesyoneli CEO olarak atadınız. Yeni CEO’ya görevi ve gelecek dönemle ilgili neler söylersiniz? Hedef mi verir, motive mi edersiniz?

Tabii ki sadece kadın diye atamadık. Erkek olsaydı aradığımız niteliklerde, onu da atardık. Bizim için “işe göre insan” olması önemli. Sorunuza gelirsem, hem hedef veririm hem de motive ederim. Bir Yönetim Kurulu Başkanı’nın en önemli görevleri bunlardır zaten. Yani bunlara cevabım evet ama yetmez. Niye yetmez? Çünkü beraber temrin yapmak, oyun kurmak önemli. Hep böyle daha iyi sonuç aldım, bu sefer de böyle sonuç alacağımızdan eminim. Nurtaç Hanım içimizden yetiştirdiğimiz çok yetenekli ve bilgili yöneticilerimizden biridir. Oyun kurmadaki avantajımız birbirimizi iyi tanımak olacaktır.