Talat Yeşiloğlu
YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU
FOTOĞRAF: HÜSEYİN ALSANCAK
“İzmir aşığı” iş insanı Selçuk Yaşar tarafından 1945’te kurulan Yaşar Holding’in ana faaliyet alanlarından boya sektöründeki geçmişi, 1912’ye kadar dayanıyor. Halen Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı yürüten Feyhan Yaşar, “Dedemin 1912 yılında Rodos’ta boya ve inşaat malzemeleri işine ilişkin belgeler bulduk” diyor.
İzmir’de boya üretimiyle başlayan sanayicilik, gıda, içecek sektörüyle devam etti. Feyhan Yaşar, “Hep sanayici olmayı tercih ettik” diye konuşuyor.
Sanayici kimliğiyle Türkiye’yi gıda ağırlıklı çok sayıda sektörle tanıştıran Yaşar Holding, 2000’li yılların başında yaşanan banka ve ekonomik krizle birlikte ana iş kolları olan gıda, içecek ve boya sektörlerine odaklandı. Feyhan Yaşar, Yaşarbank’ın TMSF yönetimine alınması, borçların yapılandırılması ve tasfiye süreçlerini atlatarak 2019 yılında Yaşarbank’ın iade-i itibar davasını kazandıklarına dikkat çekiyor. Yaşar, “Banka kurma hakkını değerlendireceğiz” diyor. Feyhan Yaşar, yaşanan tüm bu gelişmeler sonrasında ana iş kollarında derinlemesine büyüyen Yaşar Holding’in stratejilerini açıklarken, “büyüklük” değil, “sürdürülebilirlik ve karlılık” odaklı olduklarına dikkat çekiyor.
Bu ana stratejinin doğrultusunda yeni dönemi, büyüme ve gelecek stratejilerini şöyle açıklıyor:
ÖZGÜN YATIRIM STRATEJİSİ
Selçuk Yaşar tarafından kurulan, 80’inci yılımıza yaklaşan bir grubuz. Gıda ve kimya alanında Türkiye’de ilk sanayileşme adımlarını attık; satın almalar yoluyla değil, hep kendi yatırımlarımızla büyüyerek yolumuza devam ettik.
2024’ü 54 milyar TL’lik konsolide brüt ciroyla tamamladık. Büyümeyi, ciromuzun yüzde 94’ünü oluşturan ana iş kollarımız odağında sürdürdük. Bu süreçte, yurt dışı kaynaklı faaliyetleri büyütmeye de odaklandık. Geçen yıl yurt dışı gelirimiz 190 milyon dolara ulaştı. Ancak bu rakamlar halen bizim hedeflerimizin çok uzağında ve gelirleri yükseltmeyi hedefliyoruz.
Türkiye’de pandemi öncesi ve sonrasında ekonomide yaşanan birtakım sıkıntılar oldu. Dünyada da bilinmezliğin yüksek olduğu bir dönem geçirdik. Türkiye’de yüksek enflasyonu düşürmeye yönelik programlar oluşturuldu ve bu programın sonuna geliyoruz. Bu da iş yapış şekillerini ciddi bir şekilde etkiledi.
Sanayiciler olarak çok ciddi üretim maliyet artışlarıyla mücadele ediyoruz. Enflasyonu düşürme amaçlı mücadeleye destek sağlamak için bu maliyetleri de fiyatlarımıza yansıtmak istemiyoruz. Bu dönemde, büyümeden ve kârlılıktan kısmen fedakârlık yapmamız gerekti.
2025 YILI HEDEFLERİ
2025 yılında enflasyonun yüzde 25 ile 35 arasında olacağını öngörerek, bu oranların üzerinde bir büyüme hedefi koyduk. Planlarımızı yaparken bu yıl da kurların yine enflasyonun altında bir artış göstereceğini dikkate aldık.
İçinde bulunduğumuz dönemde verimlilik artışları, dünyayla rekabet edebilmek için çok daha önemli hale geldi. Verimlilik artışı için de teknolojiyi daha fazla kullanmayı planlıyoruz. Girdilerinizden ne kadar verimli ürün üretebilirseniz, maliyetleriniz o kadar düşük olabiliyor.
İnsan kaynaklarına yatırım yapıyoruz. Ekiplerimizi gençleştirmeyi önemsiyoruz. Çünkü, bizim gibi köklü kurumlarda bunu yapmak önem kazanıyor. Her kademede gençleri yetiştirmek, donanımlı hale getirmek için uğraş veriyoruz.
Dijital teknolojiye önem veriyoruz. SAP kullanıyorduk, bir üst versiyonu olan SAP S4HANA’ya geçiş yapıyoruz. 3 yıllık bir geçiş sürecinde tamamlanacak bu proje, karar süreçlerinde bize çok yardımcı olacak. Yapay zeka uygulamalarını ve çözümlerini de kullanıyoruz.
2001 KRİZİ VE 25 YILIN ANALİZİ
Çok fazla sektöre yayılmak, işi yönetmede konsantrasyon eksikliği yaratabiliyor. Özellikle bankacılık bizim çok iyi bir bildiğimiz bir sektör değildi. Kaldı ki, o dönemde yasalarda eksiklikler, boşluklar ve yüksek enflasyon vardı. Aslında bankacılık alanındaki sıkıntımız, kullandırılan kredilerin geri dönüşünde ve tahsilatlarında yaşanan zorluklardan kaynaklanıyordu.
Danışmanımız McKinsey, o dönemde bize “Büyüklüğünüze göre kârınız yeterli değil. İşletme sermayesi ihtiyacı yüksek sektörlerde iş yapıyorsunuz. Aşırı yatırım yapılmış ve geri dönüşleri beklendiği gibi değil. Bu yüzden odaklanın, bazı sektörlerden çıkın” gibi önerilerle gelmişti.
Babam da belirli bir yaşa gelmişti ve riskleri artırmak istememiştik. Bu nedenle büyük müteahhitlik gibi iş alanlarına girmedik; zaten bu bizim ana iş kollarımız arasında da yoktu. Babam, sanayici kalmayı tercih etti.
Büyüklük sadece ciro ile ilgili değildir; aynı zamanda kalite ve sürdürülebilirliktir. Biz de sürdürülebilir olmayı tercih ettik. Bankadan kaynaklanan kayıpları telafi etmek neredeyse 20 yıl sürdü. Borçlanmamızı, işletme sermayesini ve Holding’in büyüme performansını etkiledi, bizi dikkatli olmaya yöneltti.
Devlet, bankamıza sıfır bedelle el koydu. Ancak Avrupa İnsan Hakları Mahkemesi’ne gittik ve davayı kazandık. Devlet, 2019’da banka kurma hakkını geri verdi ve bunu önümüzdeki dönemde değerlendireceğiz.
YENİ BÜYÜME STRATEJİMİZ
Yeni atılım için enerjimiz var mı? Evet, var. Öncülüğümüz aynı şekilde devam edecek. Ancak güçlü olmak göreceli bir kavram. 30 yıl önceki gibi, “en büyük 3-5 holdingden biri olmak” gibi bir hedefimiz yok. Hedefimiz, faaliyet gösterdiğimiz sektörlerde güçlü olmak… 50 yıllık geçmişi olan Pınar’ı globalde daha güçlü ve sürdürülebilir kılmak istiyoruz.
Kendi alanlarımızda güçlü kalmayı tercih ettik. İlkelerimizden ve değerlerimizden ödün vermeden kaliteli bir büyüme hedefliyoruz. Tüketicimize en güçlü şekilde, güvenilir marka ve ürünler sunmak bizim için çok önemli…
Yurt dışında da tanınan ve bilinen bir marka olmak istiyoruz. Zaten Amerika, Avrupa ve Körfez Bölgesi’nde hem gıda hem de boya sektöründe ciddi bir marka gücümüz var.
Abu Dhabi’deki yatırımımız, bize ciddi bir deneyim kazandırdı. Suudi Arabistan’a da ihracat yapıyoruz. 100 milyon dolara doğru giden bir gelir hedefimiz var. Geçen yıl sonunu 58 milyon dolarla kapattık. Bölgede yeni markalar da yaratıyoruz. Umman’dan Mısır’a kadar geniş bir coğrafyaya hitap ediyoruz.
Boya ve kimya alanında Rusya’da 25 milyon dolar güvenilirliğinin bir işimiz var. Almanya’da Pınar’ın ürünlerini fason olarak ürettirip dağıtımını yapan bir şirketimiz var. Bu faaliyetleri büyütme planlarımız var. Önümüzdeki dönemde özellikle Körfez Bölgesi’nde daha da büyümek istiyoruz.
Kültür balıkçılığına ilk yatırım yapan grup olarak, balık ihracatımızı da artırmayı hedefliyoruz. Önümüzdeki dönemde, 50 milyon euro’yu bulacağını tahmin ediyoruz.
YENİ NESİL FİKİRLERE AÇIĞIZ
Grubun geleceği ve yeni işlerle ilgili aile üyesi genç nesilden öneriler geliyor. Ancak bu öneriler, holdingin yönetim kurulunda tartışılarak karar haline getiriliyor.
Sadece aile üyelerinden değil, aynı zamanda Yaşar İDEA gibi platformlardan da çok sayıda fikir alıyoruz. Yeni fikirler, yeni fırsatlar ve yeni pazarlar için tüm çalışanları aktif olmaya teşvik eden bir kurum kültürü yaratmak istiyoruz.
Yeni iş alanlarının yanı sıra mevcut işimizi büyütecek önerilere de açığız. Örneğin, kızım Bilge, Pınar’ın pazarlama bölümünde çalışıyordu. Ardından “Online alanda büyük bir fırsat var ve ben bu alanı büyütmek istiyorum” dedi. Yönetim kurulunun onayıyla o alanda önemli adımlar attık.
Pınar Su için başlangıçta içecek sektörüne girilmesine çok sıcak bakmıyorduk ve “Suda kalalım” diyorduk. Ama oğlum Koral Kalpaklıoğlu ve ekibi, marjları da olan içecekler için yatırımı savundular ve biz de o alana girdik. Şimdi bu içeceklerin pazardaki talebinin büyüdüğünü görüyoruz.
Pınar Et’te de içeriden öneriler aldık. Fason olarak yaptırdığımız unlu ürünler için şimdi kendimiz yatırım planlıyoruz.
Sonuçta ben gelecekte gıda ve perakende sektörlerinin önemli olduğunu, ev dışı tüketimin çok hızlı büyüyeceğini düşünüyorum.
ÜRETİMDE ROBOT KULLANIMI
Bunlarla birlikte otomasyon ve robotları daha çok kullanarak üretimde hızı artırma çalışmalarımız var. Bu şekilde insan kaynağımızı daha çok pazarlama ağırlıklı kullanmak, verimliliği artırmak istiyoruz. Yapay zekadaki gelişmelerin dışında kalmamız mümkün değil. Yapay zekanın hangi alanlarda hız ve verimlilik sağlayabileceğine dair çalışmalarımız sürüyor. Şu anda pazarlama alanında hızlı bir dönüş olacak gibi görünüyor. Yani müşterilerin yöneleceği ürün ve tercihler konusunda verileri toplamak ve işlemek çok önemli olacak. Biz 6-7 yıldır bu konuya ilişkin farklı çalışmalar yapıyoruz.
Bugün yapay zeka uygulamaları muhasebede yoğun şekilde kullanılıyor. Pazarlama ve lojistikte de kullanılacak çözümleri sıklıkla konuşuyoruz. Örneğin, biz sütü toplamak ve işledikten sonra dağıtmak için çok uzun kilometreler yapıyoruz. Bu rotaların doğru oluşturulması ve sürekli güncellenmesi gerekiyor. Yapay zeka destekli uygulamalar, dağıtım ve lojistiği çok daha hızlı ve verimli bir hale getirebilir.
Tüm bunlarla birlikte, “insansız” bir şey olmayacak. Elon Musk bile, “insan olmadan ne robot olur, ne de yapay zeka” diyor. Yapay zeka destekli uygulamaları da insanın yerini alacak şekilde değil, aksine insana destek olacak araçlar olarak görüyorum. Bu da demektir ki, insan kaynağına daha çok yatırım yapmak gerekiyor. Bu çözümleri, uygulamaları, oluşan veriyi kullanacak daha nitelikli insanlara ihtiyaç olacak.
Benim önem verdiğim, anahtar kavramlardan bir tanesi “değişim”. Hiç durmayan bir değişim süreci içindeyiz. Değişimi ihmal ederseniz geri kalırsınız. Değişime ayak uydurmak zorundasınız. Şirketlerin de yaşayan organizmalar olarak rekabet koşullarına, çevreye, tüketicinin alışkanlıklarına göre değişmesi gerekiyor…
GENÇ KUŞAĞIN YÖNETİME HAZIRLANMASI
Ben hiçbir zaman tek başıma karar almadım. Kararlarımızı hep profesyonelleri de dahil ederek birlikte aldık.
Yönetim kurulunda olan aile bireylerinin dışında, genç bir nesil var ve onların da çalışmaları ve deneyim biriktirmeleri gerekiyor. Hepsi 40 yaşın altındalar. Bilge, online işleri büyütmeye çalışıyor. Koral, Pınar Su’nun genel müdürüdür. Rana Yiğitbaşı ise insan kaynaklarında önemli görevler aldı.
Hissedar oldukları için deneyim kazandıktan sonra yönetim kuruluna girmek isteyebilirler. Şu anda tecrübe kazanacakları ve başarılı olabilecekleri alanlarla meşguller. Biraz daha deneyim kazanmalarını istiyoruz.
RODOS’TAN İZMİR’E
- KURUCU Holding’in kurucusu, bu yıl 100’üncü doğum yılını kutladığımız Selçuk Yaşar’dır… İlk sanayileşme yatırımlarını yapan, yabancı ortaklıklara imza atan, vizyonu ortaya koyan girişimcidir.
- RODOS BELGELERİ Dedem Durmuş Yaşar, Türkiye’de boyanın ilk temellerini atan iş insanıdır. Yıllarca boya üretimi ve ticaretiyle uğraşmıştı. Hatta, 1912’lerde Rodos’ta boya ve inşaat malzemeleri ticareti yapan şirketi de varmış. 1912’ye dayanan yazışmaları da bulduk.
- İŞ BÖLÜMÜ Dedem Durmuş Yaşar, iki oğluyla birlikte iş yaşantısında büyümeyi hedeflemiş. Amcam Selman Yaşar teknik işlerle ilgileniyordu. Girişimcilik ve liderliği ise babam Selçuk Yaşar üstlenmişti. 2001’deki büyük krizin ardından 2003’te başkanlığı ben üstlendim. Babam, onursal başkan olarak devam ederken, biz kardeşler sırayla başkanlık yaptık.
- İSTANBUL’A TAŞINMA Selçuk Yaşar, sadece ülkesine değil, İzmir’e de çok düşkündü. Belki merkezimizi İstanbul’a taşımak için 10 karar almışızdır. Ama hiçbiri olmadı. Bize de “Siz taşınırsınız” demişti. Biz de bunu yapamadık ve bu kararı bizden sonra gelecek nesle bıraktık.
2003’TEKİ İLK BAŞKANLIK DÖNEMİ
- DEVİR TESLİM KONUŞMASI
Banka krizi yaşadığımız dönemde, krizin yönetilmesinde aktif rol almıştım. Başkanlık görevini devrettiği sırada babam Selçuk Yaşar, “Feyhan, ben sana güveniyorum. Sen zaten konuya hakimsin. Bilgin ve içgüdülerinle, ekibinle doğru kararlar vereceğine eminim. Bana da sorma” diyerek başkanlık görevini bana bırakmıştı. - GÖREV ALANI
Babam başkanlığı devrettikten sonra Yaşar Üniversitesi, müze kurulması ve çiftlik projeleriyle ilgilendi. Bize de “Benim görev tanımım budur. Ben bunlarla ilgileneceğim, gerisi sizlerin sorumluluğunda” şeklinde bir yazı yolladı ve böylece kendi alanını belirledi. - YÖNETİCİLERE KIRILDI
O dönemde McKinsey ile, aile üyelerinin işlerdeki sorumluluklarını belirlemek üzere çalışıyorduk. Fakat, 2001 banka kriziyle birlikte ciddi aksaklıklar oluştu. Babam, topluluğun bu durumu hak etmediğini düşündü, üzüldü ve o dönemde çok güvendiği yöneticilere kırıldı.
YENİ DÖNEMİN TÜKETİM ANALİZİ
- EV DIŞI TÜKETİM Gıda ve içecekte ‘ev dışı pazar’ hızlı büyüyor ve tüketimin yarısı artık bu alanda yapılıyor. Bana göre büyümeye devam edecek. Siparişin yanı sıra restoran ve kafelere büyük ilgi var, otellere daha fazla gidiliyor.
- MARKA SADAKATİ AZALIYOR Eskisi gibi marka bağımlılığı yok. İnsanlar artık farklı markaları denemeye ve onların içeriğini okumaya çalışıyor. Bu nedenle marka güvenilirliğinin önemi çok artacak. Biz de tüketiciyle ‘güven’ bağımızı en üst seviyede tutmak istiyoruz.
- YENİ TİP BESLENME Sağlık ve beslenme şekilleri değişiyor. Gençlerde bu değişim daha çok öne çıkıyor. Fonksiyonel gıdaların tüketiminde ciddi artış yaşanıyor. Bizim Ar-Ge birimlerinin çok ciddi çalışmaları var. Her yıl 20-30 yeni ürün çıkarıyoruz 4-5’i sektöre değer katıyor.
ÖNCELİKLER LİSTESİNİN İLK 3’Ü
- BÜYÜME ALANLARI Gıda, içecek, boya, ambalajlı ürünler ve tüketim ürünlerinde büyüyeceğiz. Dağıtım şirketimizde büyüme bekliyoruz; burada başka şirketlerden gelen ürün dağıtım talepleri etkili olacak.
- YATIRIMA DEVAM Mevcut tesislerimizde çok yatırım ihtiyacımız var. Yenileme yatırımlarını sürekli yapıyoruz. İzmir ve Eskişehir’de güneş enerjisi yatırımları olacak. Bunun yanı sıra şarj istasyonlarına yatırım yapıyoruz.
- ODAKLANMA Asıl işimize odaklandığımızda, aynı eforla daha hızlı büyüyebileceğimizi düşünüyorum. Yeni işle konsantrasyonu dağıtmak yerine, bildiğimiz işi daha iyi yapabiliriz. Dolayısıyla, mevcut işlerimize odaklanmak bize hızlı sonuç getirecektir.
