CEO’nun emsalsiz zamanı

YAZI: M.RAUF ATEŞ

Chobani’nin kurucusu Hamdi Ulukaya, 2 yıl önce çok ciddi bir karar aldı ve hızlıca uygulamaya koydu. Şirketin 10 üst düzey yöneticisinin 9’unu 1 günde değiştirdi. O dönemde en üst kademedeki 60 yöneticiden yüzde 50’sinin yerine yenileri atandı. Ulukaya, geleceği yaratmak için gerçekleştirdiği bu kararının arka planını şöyle anlatıyordu: “Gerekli vakti ayırıp, dönemi iyi okumak lazım. Kurbağayı alıp sıcak bir suyun içine atarsan, hemen dışarı atlar. Ancak, onu soğuk suya atıp yavaş yavaş kaynatırsan, ısıya alışır ama bir süre sonra ölür. Şirketler zamanla değişir, biz onu fark edemeyebiliriz. Bu gibi ortamlarda bazı şeylerin doğrudan yanlışa dönmesi mümkündür.”

Ona göre, bunun nedenlerinden en önemlisi, uzun yıllar birlikte çalışılan yöneticilerin, belli bir süre sonra gerçekleri görmeyecek hale gelmeleridir. Chobani’de yaptığı yönetici değişiklikleri de bu nedenle idi ve bu değişikliklerle Chobani, kendi deyimiyle, “bir yıl içinde devasa hale geldi”: “Geleceği yönetmek için bazı kökten değişikliklerin yapılması lazım. Zordur ama kaçınılmaz. İkincisi, doğruları iyi görmek lazım.”

Chobani’nin kurucusu Ulukaya’nın gelecek yönetimi yaklaşımı, çok liderin göz ardı ettiği “zaman ayırmayı” da kapsıyor. Bir zamanlar doğru olan, artık geçerliliğini yitirmiş uygulamalar ile yaklaşan değişimi de kaçırmamak gerekiyor.

Oysa, değişimin çok hızlandığı, yeni iş modelleri ile inovasyonların yönlendirdiği iş dünyasında, geride kalmamak için ‘geleceği düşünmeye’ daha fazla ihtiyaç var. McKinsey’nin gerçekleştirdiği ve bin iş liderinin katıldığı bir araştırma bu gerçeği ortaya koyuyor. Ankete katılan liderlere göre, gelecek 5 yılda gelirlerin yüzde 50’si, “bugün var olmayan ürün ve hizmetlerden” kaynaklanacak. Bir başka deyişle, bugüne odaklanan şirketler, gelecekteki bu yeni gelir kaynaklarından mahrum kalacaklar.

YARINA ZAMAN AYIRMAK

Sabancı Holding CEO’su Cenk Alper, Ayvalık Business Forum’da bu konuya değinirken, önemli bir saptama yapmıştı: “Biz yeni teknolojilerin oyun kurucularından olmazsak, uygulayıcıları/müşterileri oluruz. Üretenlere milyonlar verir, onları zengin ederiz. Hedef, oyun kurucu olmak için neler yapmamız gerektiğine kafa yormaktır. Türkiye’nin de gelen dalgaları iyi takip etmesi gerekiyor.Biz de strateji toplantımızda dünyada olanları nasıl getiririz konusuna değil, nasıl öncelik alırız konusuna odaklanıyoruz.”

Bu konuda yaptığımız ankete katılan liderler, dünyanın diğer tarafındakiler gibi, geleceği yönetmek için, yaratma ve tasarlamaya ihtiyaç olduğuna dikkat çekiyorlar. Onlara göre bunun yolu da uzun vadeyi düşünmek, zamanın önemli bölümünü ayırmaktan geçiyor.

Patron ya da CEO’nun “geleceği düşünmeye” ayırdığı zaman konusunda değişik araştırmalar öne çıkıyor. “Ayrılan” ve “ayrılması” gereken zamanlar konusunda farklı görüşler/hesaplar var. Örneğin, The Economist dergisinde yayınlanan bir araştırmada, global CEO’ların vakitlerinin yüzde 60’ını toplantılar, sadece yüzde 4’ünü ise ‘geleceği düşünme/tasarlama’ için kullandıkları saptandı.

GELECEĞİ TASARLAMA

Yazar Michael Simmons, içinde bulunduğumuz büyük değişim dönemini anlatırken şunlara dikkat çekiyordu: “Bugün 44 yaşında olan birinin, 2040 yılında, yani 60 yaşına geldiğinde karşılaşacağı değişim oranı bugünkünün 4 katı olacak. Bugünün standartlarına göre 1 yıllık değişim gibi görünen şey, o dönemde 3 ayda gerçekleşecek. Bugün 10 yaşında olan biri 60 yaşına geldiğinde, şimdi 1 yılda yaşanan değişim hızını yalnızca 11 günde deneyimleyecek.”

O nedenle de değişime zaman ayırmak ve iyi yönetmek gerekiyor. Zaman ayırma konusunda da çeşitli hesaplar var. Örneğin, yönetim danışmanı Cathy McCullough, liderlerin zamanlarının yüzde 40’ını “gelecek” için ayırmaları gerektiğine inanıyor. McKinsey’nin araştırmasında ise 2 yıl önce bu oran (stratejiye ayrılan) yüzde 5 olarak belirlenmişti.

Vodafone Türkiye CEO’su Engin Aksoy’un hesabı da bu doğrultuda… O da yaklaşık yüzde 30’unu ayıranlardan: “Zamanımın 1/3’ünü geleceği tasarlamak için kullandığımı söyleyebilirim. Bu dönemde odaklandığım konu, müşteri deneyimini mükemmel hale getirmek ve sürdürülebilir büyüme modelini kurabilmek için kaynakları artırabilmek olacak.

Değişimin yoğun olduğu teknoloji sektöründen Sahibinden.com’un CEO’su Burak Ertaş da benzer bir yaklaşıma sahip: “Zamanımın yüzde 30-40’ını geleceğe ve iş geliştirmeye ayırıyorum.”

ÖNEMLİ AMA ZAMAN YOK!

McKinsey’nin 10 bin global üst düzey yöneticiyle yaptığı araştırmaya katılanların yüzde 97’si, ‘Stratejik düşünce, en önemli liderlik davranışıdır’ görüşünü paylaştı. Ancak, yine aynı grubun yüzde 97’si bunun için yeterli zamanı ayıramadıklarını itiraf ettiler. Oysa, Radicati adlı şirketin araştırmasına göre ortalama günlük 126 emaile yanıt verecek zamanı bulabiliyorlar.

Mey|Diageo CEO’su Bahar Uçanlar da yüzde 97 gibi düşünüyor. “İş dünyasında başarıya ulaşmanın temel adımlarından biri planlı strateji geliştirmektir” diyor ve ekliyor: “Biz de bugünü en etkin şekilde yönetirken, yarınımızı da titizlikle planlayarak hedeflerimizi belirliyoruz. Bu hedeflere ulaşmak için somut ve ölçülebilir adımlar içeren bir yol haritası oluşturuyoruz. Sözünü ettiğimiz geleceği planlamak, yaratmak ve tasarlamak için de zamanımın yüzde 30’unu kullanıyorum.”

Uçanlar’ın dikkat çektiği gibi titizlikle planlama çok önemli. Çünkü, McKinsey’nin araştırmasında, özellikle büyük şirketlerin her 2-3 yılda yeniden organize olmaları ve stratejilerini gözden geçirmeleri gerekiyor. Bu da öyle kolay değil, ortalama 18 ay kadar alabiliyor. Araştırmada, “Teknoloji her şeyi değiştirirken, ‘bekle ve gör’ yaklaşımı doğru bir opsiyon değil” değerlendirmesine yer veriliyor.
IC Holding CEO’su Can Çaka da “en önemli işimiz” tanımına katılıyor. Ona göre, bir CEO’nun ‘geleceği tasarlamaktan’ daha önemli bir işi olmamalı: “Geleceği tasarlamak ve gelecekteki yönetim rollerini üstlenecek ekibi yetiştirmeye çok zaman ayırmalıyız. Ancak, günlük işler ve kısa vadeli hedeflere yönelik çalışmalar, uzun vadeye ayırdığımız zamanı olması gerekenden daha aza düşürüyor.”

AJANDAYI TASARLAMAK

PwC Global’in CEO araştırmasına katılan liderler, mevcut durumlarını değerlendirirken, “Takvimlerimizi yeniden tasarlayabilsek, geleceği yönetmeye daha fazla vakit ayırırdık” diyor ve ekliyorlardı: “Gelecek ve bugün arasındaki ideal oran yüzde 57’ye 43 olmalı. Ancak, gerçekte günlük işler yüzde 57’yi alıyor.”
Russel Reynolds’un 2020’deki araştırmasında “geleceğe” hazırlık için “iyi düzeyde” zaman ayıran CEO oranı yüzde 5 idi. Yüzde 47’si ise “çok az” zaman ayırabildiğini paylaşmıştı.

TOGG CEO’su Gürcan Karakaş, “Bilgi o kadar yenileniyor ki, yetişmek giderek zorlaşıyor” sözleriyle, daha fazla zaman ayrılması gerektiğine dikkat çekiyor: “Bilginin uyarlanma süresi eskiden olduğu gibi artık 4-5 sene değil. En fazla 2 yılda her şey yenileniyor. Tıpkı bir yazılım gibi her sabah kalktığımızda yeni bir güncelleme var mı diye bakmak gerekiyor. Ben bu işi 6-7 yıldır yapıyorum. Bu dönemde işimizin yüzde 99’u yenilikler, teknoloji oldu. ‘Uzmanım’ diyenin uzmanlığı artık maksimum 1 yıldır.”

Rekabetin yoğun olduğu alanlardan Ülker’in CEO’su Mete Buyurgan, “Yüzde 50” hesabından yana. Geleceği tasarlama ve planlamak için bu oranın ideal olduğuna dikkat çekiyor ve “Zira ağırlıklı olarak gündelik operasyonlara odaklanmak, bir lider için büyük tuzaktır. Bunun yanında elbette uzun vadeli stratejilerin aksiyonlarını yakından takip etmekten de asla vazgeçmiyorum” diye konuşuyor.

BÜYÜKLÜĞE GÖRE DEĞİŞİR

KPMG’nin 2019 tarihli araştırmasına göre, ‘uzun vadeyi’ düşünen lidere sahip şirketlerde 2003-2017 arasında büyüme yüzde 130, daha kısa döneme odaklılarda ise yüzde 77 oranında gerçekleşti. Bu, iki lider arasındaki önemli farkı da ortaya koyuyor.

Ancak, uzmanlara göre geleceği düşünme ve ayrılan zaman her büyüklük için aynı olmamalı… Örneğin, Rhythm Systems’in araştırmasına göre CEO’lar, zamanlarının ortalama yüzde 40’ını gelecek için kullanmalı.

Ancak, Coaching International’ın araştırması farklı bir açıdan yaklaşıyor. Onlara göre, CEO’nun zaman kullanımı, şirketin bulunduğu döneme/büyüklüğüne göre değişir. Startup düzeyindeki şirketlerde kurucu/CEO, vaktinin yüzde 60-70’ini, bugüne ve büyümeye ayırmalı.

Gelişmekte olan şirketlerde yüzde 55 bugüne, büyüklerde ise bu oran yüzde 60 gelecek tarafında olmalı.
Anketimize katılan büyük şirket liderleri arasında oranlar yüzde 30-70 arasında değişiyor. Örneğin, İntema CEO’su Sibel Batur Üğdül, “yüzde 60-70” oranına dikkat çekiyor. Akçansa CEO’su Vecih Yılmaz ise “Mevcut riskleri ve volatiliteyi yönetmek, zamanımın önemli bölümünü alıyor. Ancak, yaklaşık 3’te 1’ini geleceğe ilişkin konulara ayırıyorum” diyor.

Matlı Şirketler Grubu Başkan Yardımcısı Önder Matlı da “Net bir zaman aralığı vermek doğru olmayabilir. Ama her geçen gün daha fazla vakit ayırdığımı söyleyebilirim” değerlendirmesini yapıyor.

TÜRK CEO’NUN ZAMANI

Harvard Business School’dan Prof. Francesca Gino, “Büyük kararların geri alındığını giderek daha çok görüyoruz, çünkü değişimin hızı eşi benzeri görülmemiş düzeye ulaştı” diye konuşuyor. Ona göre, bozucu teknolojilerin yükselişi her şeyi değiştiriyor, birçok şeyin ömrünü azaltıyor. Böyle bir dönemde alınan önemli kararlar, hızlı bir şekilde geçersiz hale geliyor. Prof. Gino, “Böyle bir dönemde ortamla uyumlu kalmak için, hızlı olmak ve önceden görüp eylem planını geriye çevirmek zorundasınız” diyor.

Bu ortamda ‘Turnaround’ kitabı yazarı ve United Airlines Başkanı Oscar Munoz’un belirttiği gibi, maraton yerine, ‘sprint’ koşucusu olmak gerekiyor: “Daha hızlı, daha sert olmak zorundayız.”

Rekabetin yoğun olduğu Türk iş dünyasında CEO’ların bir bölümü de ‘sprint’ koşucusu olarak zamanını yönetiyor. CEO Council üyeleri arasında yaptığımız ankette ‘gelecek’ için ayrılan zaman yüzde 30 ila yüzde 70 arasında değişiyor. Ancak, ortalama alındığında yüzde 40’a denk geliyor. Ortalamanın yüzde 60-70’e ulaştığı CEO’ların ise genellikle yeni göreve gelenlerden oluştuğu gözleniyor. Örneğin, Akkök Holding CEO’su Gökşin Durusoy, zamanının yüzde 70’ini “geleceği yaratma ve tasarlamaya” ayırıyor. Yakın zamanda Eczacıbaşı Yapı Grubu Başkanı olan Hasan Pehlivan, “Özellikle içinde bulunduğumuz şu dönemde rutinlerim dışında epey bir zamanı geleceğe ayırıyorum” diyor.

21’inci yüzyılda 100 yıllık bir teknolojik ilerleme yaşamayacağız. Bugünkü ilerleme hızıyla ölçüldüğünde 21 bin yıllık bir ilerleme ya da 21’nci yüzyılda elde edilenden yaklaşık 1000 kat daha büyük bir değişim hızına tanık olacağız.”
RAY KURZWEIL Yazar /Danışman

 

“ZAMANIMIN 3’TE 1’İ GELECEĞE”

ÖZGÜR TORT
Migros CEO’su

• EKİBİN HEDEFİ Migros’tan her zaman yenilikler beklenir. Biz de ekip olarak, geleceğin perakendesini yaratmak için veri, algoritma, yapay zeka, blockchain ve robotik süreç otomasyonları gibi tüm teknolojileri iş süreçlerimizin tamamında kullanarak karar verme yetilerimizi zenginleştiriyoruz.
• GELECEĞE ZAMAN Müşterilerimizin alım gücünü artırmak için kampanyalardan tutun, verimli tedarik zincirinin sağlanmasına kadar pek çok kritik hedefimiz var. Bu yoğunluk içinde geleceği planlama ve yaratma süreçlerine zamanımın 3’te 1’ini, mevcut işlerin yönetimi için ise 3’te 2’sini ayırıyorum.
  Perakende ve perakende ötesi olarak yarattığımız entegre model sürekli yeniliklerle güncelleniyor. Entegre yapımız ve iştiraklerimizle birbirini tamamlayan yepyeni iş kolları kurduk. Migros Yaşam Evreni ve yakın zamanda ilan ettiğimiz iştiraklerimiz yüksek teknoloji içeriyor.
• DİJİTAL DÖNÜŞÜM Hedefimiz önümüzdeki 5 yılda 1 Migros daha yaratmak. Dijital dönüşümün gücüyle zamanın ötesinde koşarak geleceği tasarlarken, üst üste pazar payı kazanarak rekabet gücümüzü artırıyoruz. Bu adımlarla Migros artık perakendenin sınırlarını aşarak aynı zamanda bir perakende teknoloji şirketine dönüşüyor.

 

“BEKLENMEDİKLERE HAZIRLIKLI OLMA ÖNEMLİ”

MEHMET ABBASOĞLU
Petrol Ofisi CEO

• ZİHNİYET DEĞİŞİMİ
  Geleceğin hazırlanılacak bir zaman dilimi, ya da varılacak bir hedeften ziyade bir zihniyet olduğuna inanıyoruz. Bu zihniyetin özünde de sürekli gelişim, yenilikçilik, adaptasyon ve beklenmedik olana hazırlıklı olma ile dayanıklılık yatıyor. Bundan birkaç sene öncesine kadar 50 nanometrelik bir virüsün tüm dünyayı alt üst edeceğini kim tahmin edebilirdi? Dolayısıyla geleceği tasarlamak aslında bugünü mükemmelleştirmeye odaklanmakta gizli.
• KURUMSAL EQ
  Sektörün dinamikleri gereği enerjinin arz güvenliği, erişilebilirliği ve sürdürülebilirliğine odaklanıyoruz. Yatırımlarımızı sektöre referans teşkil edecek teknolojik geliştirmelere daha verimli hale getiriyoruz. Ölçek ekonomisinden yola çıkarak ekosistemimizin çeşitli birimlerini birer gelir merkezi olarak tasarlayıp jeopolitik, ekonomik ve sosyal stres testlerine karşı dayanaklılığını artırmaya odaklanıyoruz. Buradaki kritik birleşen ise kurumsal EQ.

 

ASELSAN’IN GELECEK YÖNETİM EKİBİ

AHMET AKYOL
Aselsan Genel Müdürü

• GELECEK EKİBİ Aselsan’ın geleceğe yönelik strateji, eylem planı, değişim ve dönüşümü için ‘aselsaneXt’ adına bir program başlattım. Bunu takip etmek ve yürütmek üzere CEO ofisi kurguladım, 5 arkadaş bu birimde doğrudan bana bağlı olarak çalışıyor.
• ASELSANEXt Bu proje 5 temel başlıktan ve somut projelerden oluşuyor: ‘Yeni jenerasyona uygun insan kaynakları ve eğitim politikaları’(Atalent) ‘Yalın süreçler, uçtan uca dijital bir Aselsan’ (Afast), ‘Oyun değiştirici ve alanında lider ürün ve teknolojilerin yol haritası’ (ATech), ‘Seri üretim kabiliyetini artırmak ve sürdürülebilir bir tedarik zinciri’ (AMass) ve Pazarlama, yeni iş modelleri, uluslararası işbirlikleri geliştirmek’ (ABusiness).
  2024’te başladığımız bu programın hedefi dünya savunma sanayi şirketleri sıralamasında 47’nci sırada olan Aselsan’ı 2030 sonunda ilk 30’a sokabilmek. Bu programa ve içindeki konulara vaktimin yaklaşık yüzde 20’sini ayırdığımı söyleyebilirim.

 

ENGİN AKSOY’UN GELECEK İÇİN 3 ÖNCELİĞİ

1. Radikal sadeleşme planı.
2. Yapay zeka başta olmak üzere teknolojiyi etkin kullanmak.
3. Yeni işbirlikleri oluşturmak.