İnovasyon portföy haritası

“Girişimci kurum” olma yolunda bugünkü ticarileşmiş işlerden maksimum faydayı alırken, aynı zamanda yarının iş ve iş modellerini keşfetmenin önemini her fırsatta belirtiyorum. Pandemi ile birlikte ilerleyen teknolojilerden dolayı, halihazırda değişim içinde olan birçok sektörün dramatik değişiklikler yaşaması, bu durumun önemini daha da artırdı. Özellikle son tüketiciye dönük iş modellerinde büyük dönüşümler yaşanırken, oluşan yeni trendler ışığında yeni iş ve iş modelleri aramaya odaklanan keşif projelerini, kurumun var olan projeleri ile hizalı bir biçimde ticarileştirmek büyük rekabet avantajı sağlamaya başladı.

Örneğin, giyim firmaları müşterilerin, kıyafetleri artırılmış gerçeklik ile üzerinde görmelerini sağladı; otomotiv bayileri, sanal gerçeklik ile test sürüşlerini mümkün kıldı ve finans sektöründeki birçok evrak süreci, yapay zeka ile otomize edildi. Ancak birçok şirketin keşif projeleri yüksek değişim hızı yüzünden verimli veya hizalı yönetilemedi, doğal olarak ticarileşme adımına hatalı bir şekilde geçirildi veya hiç geçirilemedi. İnovasyon faaliyetleri bir kaos durumunda kaldı.

ÖRNEK ŞİRKETLERİN STRATEJİSİ

Bu bağlamda, büyük şirketlerin, keşif ve ticarileşme arasındaki köprüyü verimli bir şekilde yönetmek ve bu inovasyon kaosundan kurtulmak için İnovasyon Portföy Haritası çerçevesini kullandığını görüyoruz. Bosch, Nestlé, Microsoft ve Unilever gibi farklı sektörlerdeki kurumlar tarafından kullanılan bu çerçeve, her 10 keşif projesinden 6’sının ticarileşmeye uygun olmadığını, 3’ünün ticarileşerek ortalama başarı gösterdiğini ve sadece 1 projenin ticarileştikten sonra beklentileri aştığını ortaya koyuyor. Bu kavramın, Türkiye’deki büyük kurumların gündemine de girdiğini görebilmekteyiz ancak kendi tecrübem, Türkiye’de ticarileşen inovasyon projelerinin oldukça fazla olmasına karşın keşif projelerinin sayıca az olması ve keşif sürecinin etkin yürütülmemesinden dolayı ticarileşen projelerin çoğunlukla başarı yakalayamadığı yönünde. Bu yüzden İnovasyon Portföy Haritası çerçevesinin ve yaklaşımının daha fazla yayılmasının faydalı olacağını düşünüyorum.

Bu çerçeve, inovasyon literatüründeki en önemli isimlerden Alex Osterwalder ve Yves Pigneur’un “Yenilmez Şirket” adlı kitabında detaylı bir biçimde anlatılıyor. İnovasyon tünelini “Keşif” (explore) ve “Yürütme” (exploit) olarak ikiye ayıran bu kitap, her kapsam için iki ayrı ekseni baz alarak proje dağılımını görselleştirmeyi ve ortaya çıkan duruma göre proaktif bir inovasyon portföy yönetimini öngörüyor. (Örnek bir portföy grafiği için tabloya bakın)

Bu çerçevenin ve yaklaşımın mümkün kıldığı yenilikleri, Keşif ve Yürütme kapsamları arasındaki farklar ve dikkat edilmesi gereken püf noktalar ile birlikte, kendi tecrübelerimden de faydalanarak bu yazımda anlatacağım.

Örnek İnovasyon Portföy Haritası. Mavi noktaların her biri ayrı bir inovasyon projesini göstermektedir.

KEŞİF PORTFÖYÜNÜN GÜCÜ

Keşif Portföyü kurumların yeni trendler ve teknolojik gelişmeler ışığında oluşan yenilikçi fikirleri, süreçleri, işleri ve iş modellerini aramayı ve bulmayı hedefleyen projeleri konumlandırdığı portföydür. İnovatif tabiatlarından dolayı buradaki projeler çoğunlukla yüksek belirsizliğe tabidir. Bu portföydeki projelerde varsayımları düşük maliyetli, çok tekrarlı testlerle doğrulayarak projeleri adım adım ilerletmeyi ve gerekli değişiklikleri yapmayı öngören Yalın Girişim, Tasarım Odaklı Düşünme ve Çevik Proje Yönetimi gibi metodolojilerin kullanılması büyük önem taşır.

Keşif projeleri için doğrulanması gereken problem-müşteri uyumu, müşteri-çözüm uyumu, iş modeli gibi birçok önemli gösterge bulunur. Bu göstergeleri Beklenen Getiri ve İnovasyon Riski adında 2 ana kritere göre değerlendirmek en iyi sonuçları verir.

Beklenen getiri, projeden beklenen getiri potansiyelini ifade eder. Buna, yalnızca ciro veya kârlılık değil; projelerin pazarda sağlayacağı tasarruf seviyesi, sosyal veya çevresel getiriler de dahil edilebilir. Beklenen getiriyi artırmanın en verimli yolu ise projenin iş modeli tuvalinde yer alan bloklarını hem pazar içgörüleri hem de birbirleri ile uyumlu olacak biçimde tasarlamak, müşterinin çözüme olan ilgisini ve satın alma istekliliğini kanıtlamak ve düzenli olarak tahmin edilen getiri miktarını güncellemektir. İnovasyon riski kriterine göre iş modelini etkileyebilecek varsayımların doğrulanıp doğrulanmadığı ölçülür ve bu varsayımlara bağlı olarak, tabi olduğu talep, ekonomik sürdürülebilirlik ve değişen dış faktörlere (trendler, teknolojiler, rekabet, regülasyonlar) uyarlanamama riskleri hesaba katılmalıdır.

İdeal durumda, her projenin beklenen getirisi maksimize, inovasyon riski ise minimize edilmelidir. İnovasyon riski önemli ölçüde azaltılmış ve müşteri kitlesi ile doğrulanmış olan projeler, Yürütme Portföyü’ne transfer edilerek ticarileştirilebilir.

YÜRÜTME PORTFÖYÜ NE DEMEK?

Yürütme Portföyü hem keşif süreci bitmiş kritik varsayımların doğrulanarak pazarda ticarileşen projelerin hem de mevcut iş modellerinin konumlandırıldığı portföydür. Buradaki projeler için artık öncelik, iş geliştirme ve pazarlama faaliyetleri aracılığıyla ölçeklenmektir.

Amaç ve kapsamın değiştiği bu portföyde, portföy eksenleri de değişir. Beklenen Getiri yerine gerçekleşen Getiri, İnovasyon Riski yerine ise Yıkılma Riski gelir. Getiri, keşif sürecinde tanımlandığı üzere (gelir, tasarruf, çevresel fayda gibi unsurlar ile) ölçülmeli ancak ölçümler için öngörüler yerine gerçek veriler kullanılmalıdır.

Yıkılma riski ise projenin iş modelinin tasarımından doğan zayıflıklar ile pazarı dışarıdan etkileyebilecek yeni trendleri, teknolojik ilerlemeleri ve regülasyon değişikliklerini konu alır. Örneğin, rakiplerinden sadece düşük fiyat ile ayrışan ve yenilikçi teknolojilerden faydalanmayan bir projenin yıkılma riski, yenilikçi bir gelir modeli ile birlikte ileri bir teknoloji kullanan bir projeye kıyasla çok daha yüksek olacaktır. Bu hususların doğru tespit edilmesi için keşif süreci boyunca zayıflıkların ve tehditlerin derinlemesine analiz edilmesi büyük önem taşır.

Projeler bu iki eksene göre yerleştirildikten sonra ortaya çıkan resimdeki yoğunlaşmalara göre kurumun ticarileşen projeleri için ayrı ayrı yol haritaları belirlenebilecektir. Keşif Portföyü’ne paralel bir şekilde en ideal durum, tüm projelerin sağ üst tarafta (yüksek getiri ve düşük yıkılma riski seviyesinde) yoğunlaşmasıdır.

PORTFÖY YÖNETİMİNİN YARARLARI

İnovasyon faaliyetlerini bu ikili bakış açısı ve portföy yaklaşımı ile gözden geçirdiğimizde ortaya çıkan büyük resim, çeşitli durum tespitlerinin önünü açar. Projelerin fikir aşamasından itibaren zaman içinde yaşanan gelişimler, kurumun inovasyon tünelinde belirli evreler içinde yer alan itici güçler ve darboğazlar öne çıkarılabilir. Örneğin, birçok projede inovasyon riski düşürülemiyorsa, girişimcilik metodolojilerinin kurum içinde daha yaygın kullanılması sağlanmalıdır. Eğer Yürütme Portföyü içindeki projeler çoğunlukla düşük yıkılma riski ancak düşük getiri seviyesinde kalıyorsa, iş modelinin ölçeklenebilirliği ile pazarına dair varsayımların tekrardan gözden geçirilmesi ve revizeler yapılması öngörülebilir.

Bu gibi tespitler projelerin hangi iş biriminden geldiği, hangi trende uygun olarak geliştirildiği, hangi inovasyon kapsamına (süreç, ürün/hizmet, iş modeli) girdiği gibi bilgiler ile harmanlandığında çok daha derin örüntüler saptanabilir. Ayrıca portföy içindeki, kurum genelindeki ve dış faktörlerdeki değişimlere göre istenen nitelikteki projelerin başlatılması, istenmeyen nitelikteki projelerin de durdurulması kararlarının daha net verilmesini sağlar. Ek olarak, projelerin iki eksen doğrultusundaki hangi yönlerinin eksik kaldığı direkt olarak gözlemlenebildiği için, projelere özel yol planları çıkarılması önemli derecede kolaylaşır.

Portföy yaklaşımının portföy kapsamlarına özel getirileri de bulunur. Keşif Portföyü için en önemli iki göstergenin (beklenen getiri ve inovasyon riski) devamlı olarak güncellenmesi öngörüldüğünden, varsayımlar doğrulanmadan ticarileşmenin önüne geçilir. Hangi projelerin niş fırsatlar, güvenli oyunlar ve kurumun gelecekteki yükselen yıldızları olabileceği tek bakışta anlaşılabilir. Kurum içi girişimcilik, hackathon ve girişimlerle işbirlikleri gibi mekanizmaların, portföyü ne derecede beslediği gözler önüne serilebilir. Yürütme Portföyü için ise, kurumun ticarileşmiş projelerinden hangilerinin pazar koşulları tarafından yıkılmaya açık olduğunu kolayca anlamak mümkündür. Değişen pazar koşullarına bağlı olarak, hangi projelerin ticarileştirilmesinin hızlandırılabileceğine veya iş modeli bloklarında yapılması gereken değişikliklere dair bir başlangıç noktası oluşur. Aynı zamanda, daha proaktif ve bütüncül bir yönetim sistemi kurulmasına da katkı sağlanır. Hangi projelerin kurum dışına çıkarılarak spin-off yapılmaya uygun olduğu, hangi projelerin başka şirketlere satılmasının faydalı olacağı, portföyde yoğunlaşmanın eksik olduğu alanlara bağlı olarak satın alma veya ortaklık yapmanın yararlı olacağı daha isabetli bir biçimde görülebilir.

%60

“Her 10 keşif projesinden 6’sının ticarileşmeye uygun olmadığını, 3’ünün ticarileşerek ortalama başarı gösterdiğini ve sadece 1 projenin ticarileştikten sonra beklentileri aştığını ortaya koyuyor.”

DENGE İÇİN NE YAPILMALI?

Bu yazımda inovasyon yönetimini hem bütüncül hem de sistematik yönetmeye olanak sağlayan portföy haritasını sizlere aktardım. Takip eden yazılarımda ise kurumların yaşadığı problemleri dikkate alarak keşif ve yürütme portföylerinde karşılaşılan zorlukları aşmalarını sağlayacak ve faaliyetlerin etkinliğini artıracak Yerleşik Girişimci (“entrepreneur-in-residence”) ve Büyüme Kurulu (“Growth Board”) kavramlarını detaylandıracağım.