in , , ,

“Genç bireylerin işe katılımı doğru stratejiyle başarılı olur”

Yıldız Holding YKÜ Murat Ülker sorularınızı yanıtlıyor.

murat-ulker-genc-bireylerin-ise-katilimi

Fotoğraf: Pixabay

murat-ulker
Murat Ülker

Gençlerin aile işine katılımı için siz nasıl bir strateji izlediniz?

Türkiye’deki şirketlerin yüzde 95 kadarı aile şirketi. Aile şirketinden şunu anlıyorum: Şirketi aile kurmuş, hâlâ işin başında ve çalışıp işi geliştiriyor. Aile şirketlerinde çalışan bireyler zaman ve imkanlardan fedakarlık ediyorlar. Sermaye yetersizliği olmasına rağmen sürat ve girişimcilik kabiliyetleri var.

Bence gençlerin ve aile bireylerinin, yetiştiklerinde aile şirketlerinde devam etmeleri oldukça güzel. Aileler uzun süre düşünüp fedakarlıkla çalıştıkları için aynı şeyi gençlerden de bekliyorlar. Çünkü, aile şirketlerinin adımları birer kuşak halinde gerçekleşiyor. Böyle planlamasalar da büyük adımlarla gidiyorlar.

Onun için gençlerin iyi bir eğitim alması adına gayret ediyoruz. Biz gençlere iyi okumalarını öneriyor, olanak veriyor ve eğitimleri için ikna ediyoruz. Bu nedenle tatillerde gençlere staj imkanları sağlıyoruz. Onların çeşitli departmanlarda çalışmasına olanak sağlıyoruz. Ama tüm yazlarını şirkette geçirmelerini de beklemiyoruz. Aile bireylerinin bu işin önemli olduğunu görmesini istiyoruz. Herkes bu işi önemli görürse, dahil olmak için daha fazla istekli davranırlar.

Bence yeni kuşağın kendi istediklerinden çok, işin gereğini yapmaları gerek. Aile şirketinde, “Ben patronum, böyle yapacağım” diyemez. İşin gereğini yerine getirmesi gerek. Biz bunu, gençleri serbest bırakarak ama aynı zamanda takip ve teşvik ederek yapıyoruz.

Eğitimleri için nasıl bir yol izliyorsunuz?

Eğitim için tamamen serbest bırakıyoruz. Hangi mesleği istiyorsa onu öğrenmesini bekliyoruz. Babam da beni serbest bırakmış ama mühendis olmamı istemişti. Okula müracaat günü geçtiği için kendisi mühendis olamamış. Ben de onu kırmamak için tercih listeme mühendislik yazmıştım. Ama ben işletme okudum. Çocuklar da işletme okumak istedi. Mesela ikizlerimiz, başka bir alanda eğitim almak istedi. Biri sosyoloji, diğeri biyoteknoloji okuyor. Serbest bıraktığımızda tercihlerin daha doğru olacağına inanıyoruz.

İşe başlama noktasında deneyim mi tavsiye edersiniz?

İşin her tarafında çalışmayı öneriyorum. Ben her işi yaptım, kamyon bile yükledim. Babam hep şöyle derdi: “Yarın bir gün buraya gelip de insanlara iş buyuracak olursan, onlara söylediğin işin ne anlama geldiğini bilmende yarar var. İşi iyi bilirsen, ancak o zaman başarılı bir şekilde denetlemen mümkün olur.”

Babamın önerisini dinledim, onun yolundan gittim ve bunun çok faydasını gördüm. Aynı tavsiyeyi kendi çocuklarıma da verdim, farklı departmanlarda çalışmalarını önerdim. Onlar da her yaz kendilerinin seçtiği yerlerde çalışıyorlar.

Bunun yanında dışarıda, başka şirketlerde ve yurt dışında çalışmak çok mühim. Kendi şirketinizde çalışmaya başlayarak hayatın gerçek tarafını göremezsiniz. Masanın öbür tarafında olmanız lazım. Benim dönemimde başka bir şirkette çalışacak imkanımız yoktu. Yurt dışındaki şirketlerimde çalıştığımda, oradaki ihracat işlerini yaptığımda kimse “Sabri Bey’in oğludur, Ülker markasıdır” diye yaklaşmadı.

Belirli bir büyüklüğe geldikten sonra holdinge dönüştünüz. Ardından global arayışlara girdiniz. Globalleşme için ne kadar süre beklediniz?

Bize hep neden globalleşmeye gittiğimizi soruyorlar. Yanıtı çok basit: Ya onlar gelip bizi alacaklar ya da yeni rekabet şartlarında bizi yerimizden edeceklerdi. Ülkemizde liderdik. Bu halimizde devam edebilmek için globalleşmemiz gerekiyordu. Sabri Bey’in sık sık söylediği bir söz vardı: “İstiyorsan sulh-ü salah, hazır ol cenge.” Yani, “Barış istiyorsan savaşa hazır ol” derdi.

Biz uzun yıllar Türkiye’de dikey entegrasyon ile büyüdük. Türkiye pazarında yeterli büyüklüğe ulaşınca, yani daha fazla gidecek yerimiz kalmayınca küresel rekabete açıldık. Bunun ilk işareti Avrupa Birliği Gümrük Birliği’ne girişti. Hatta babam işçi sendikalarıyla toplantı yapıp onlara, Avrupa’ya girmemizin bizi nasıl etkileyeceğini izah ederdi.

Yurt dışına ilk ürün sattığımız dönemi hatırlıyorum. Kamyon ve şoför bulamamıştık. Özel bir tır kamyonu yaptırdık, ilk tır plakasını aldık. Şoföre, gümrüklerden geçme ve nasıl konuşması gerektiği konularında eğitim verildi. İlk mal Kuveyt’e gitmişti. Oradaki müşteri de “Türkiye’den ilk defa mal geldi” dedi. Normalde gelmiyormuş. Böyle başladık. Ama hâlâ işimizin global kısmı, tüm işimizin yüzde 40’ı kadar diyebilirim. Çünkü imalat ve perakende işimiz yerli bir iş ve bunu da zaman içinde büyütüyoruz. Global olmak kolay değil.

Global şirket yolculuğuna çıktıktan sonra yönetimsel bir yapı değişikliğine gittiniz mi?

Bizim şirketlerin her birinde yetki onay tabloları var. Kim, hangi işten mesuldür; kim, kiminle, hangi işi yapar? Bunların hepsini büyük şirketler bazında tekrar yaptık. Şirketler de yetki işini tekrar düzenledi. Bunların holdingde ne şekilde yapılacağını belirledik. Bunları tekrar tekrar gözden geçiriyoruz.

Öncelikle 2000’li yıllarda yapısal değişiklik yapmıştık. Sürekli gözden geçiriyoruz. Global şirketler bazında da yaptık. Godiva, New York’ta yeni ofisine taşınıyordu. Buradan yönetmelik gönderdim. Ancak, Godiva’nın o zamanki CEO’su, “Biz yönetmelikte biraz değişiklik yapmak istiyoruz. New York’ta kiralar çok pahalı, odaları biraz küçük yapmak istiyoruz” dedi. O talep üzerine onların yönetmeliklerini yeniden gözden geçirdik. Benim odam, şirketteki en küçük oda. Her şey elimin altında, hiçbir şey kaybolmuyor. Bunu rahmetli dedemden görmüştüm.

Müşterinin nabzını nasıl tutuyorsunuz?

Müşterilerden “hediye” istiyorum. Benim işimi daha iyi yapmam için bana bir eleştiride bulunursanız bu benim için en büyük hediyedir. Bu hediyeleri devamlı topluyorum. Bizim sistemimizde bu çok rahat çalışır. Hatta müşteriler bana mektup yazarken “Size hediyemiz var” diye başlık atarlar.

Y ve Z kuşağının fikirlerini şirket içine dahil etmek için bir program yürütüyor musunuz?

‘Genç Platform’ diye bir platformumuz var. Onlar bir araya gelip bize fikirlerini kendileri söylüyor. Hatta platform kurulalı epey zaman geçti. Oradakiler icra yerlerine geldi, şimdi kendileri yapıyorlar. Ama her zaman “Bunu neden böyle yapmıyoruz?” diye getirdikleri şeyler oluyor. Mesela cumartesi günleri çalışmayı, yine bir kuşak ricasıyla çok geç terk ettik. Haftada her gün birer saat daha erken paydos ediyoruz.

Yerel çikolata ve şekerleme firmalarına dışarıya açılım konusunda ne önerirsiniz?

İç pazarı asla ihmal etmemelerini öneririm. Dışarıya açılmak için içerideki işlerin kuvvetli olması gerek. Tamamen ihracat yapan ya da tamamen iç piyasada çalışan bir firma bence sağlıklı değil. Bizde bu oran bazı işlerimizde yüzde 50-50’dir. Fakat atıştırmalık işlerimizde yüzde 20-80 veya 30-70 civarındadır. İçeride iyi bir işiniz varsa, iyi bir tüketici değeri oluşmuşsa, marka değeri varsa bunu dışarıya taşıma imkanınız var. Ama dışarıya giderken mutlaka oranın tüketici ve pazarını ayrı görmeniz lazım. Burada çok iyi satan bir mal orada satmayabilir. Bu, özellikle atıştırmalıklarda geçerli.

Bazen de pazar o kadar doludur ki size ihtiyaç yoktur. Mavi Okyanus Stratejisi diye bir kitap vardı. Mavi okyanusları tespit etmek lazım. Benim rekabetçi üstünlüğüm ne? Bana orada “hoş geldin” diyecek ne götürüyorum? Bir örnek vereyim. Arabistan’a yıllarca kremalı bisküvi sattım. Rakiplerimle aynı ürünü yaptım ama içine daha çok krema koydum. Daha doyurucu yaptım. Fiyatı da ucuz yaptım. Buna rağmen de para kazanıyordum. Aynısını daha sonra Amerika’da yaptım. Yine orada satılan ürünlerin aynısını yapıp yarı fiyat koydum. Almak istemediler. Nedenini merak ettim. “Burada Mars istediği kadar veriyor, üzerine de servis, destek, promosyon da veriyor” dedi. Bu işi bozmaya gerek yok dedi. Pazar orada taşmış. Öyle bir eşik var ki oraya giremiyorsunuz.

Muhtar Kent bir röportajında kendisini “huzursuz iyimser” olarak tanımlıyor. Siz kendinizi nasıl tanımlıyorsunuz?

Ben daima “hesaplı endişe” içinde bakarım. Murphy Kanunları hep benimledir. “Ne güzel olmuş” deyip getirirler, hep yanlış bir şey çıkar. Kendi açımdan da cennette yaşadığımızı düşünüyorum. Bu kadar nimet ve güzellik hepimizde var. Halimize şükür.

BÜYÜME STRATEJİMİZ

  • MAKUL RİSK Büyüme için en önemli şey, risk almak. Ama risk iştahınızın da makul ve hesaplanabilir olması gerek. Alacağınız en büyük risk nedir? İşler ters gittiğinde geriye kalanların sizi gördüğünüzden geri koymayacak seviyede olması, bir B planınız olması lazım. Bunları yaparsanız o zaman rahatlıkla hem risk alırsınız hem teşebbüste bulunursunuz.
  • AİLE ŞİRKETLERİNDE BÜYÜME Profesyoneller ve aile arasında bir denge kurulması gerek. Başarı için bu şart. Yani iki tarafın da dengeli davranarak ilerlemesi gerekiyor. Profesyoneller aile üyesi gibi davranacak. Mesela bir şeyleri başardıklarında onları tatmin etmek gerekir. Hissedarlık ve prim sistemleri de oldukça makul. Bunlar yapılırsa sürdürülebilir bir büyüme elde edilebilir. En mühim mesele, insandan geçiyor.
  • BÜYÜME ORANI Enflasyon kadar büyümeniz şart, yoksa küçülüyorsunuz demektir. Onun üzerinde büyüdüğünüz oran, avantajınızdır. Global olarak o kategorinin ortalamasından daha iyi olması lazım.
  • DEĞER Bütün bunların yanında en mühim şey, değer oluşturmanız. Değer de başkalarının size bakışıyla ölçülüyor. Bazen borsada, bazen yatırımcıların size yaklaşımıyla ölçülüyor.
  • BÜYÜME GÖSTERGESİ Negatif işletme sermayesi olursa çok hoş olur. Net kâr olması lazım. Sonunda net kâra ulaşacak bir hesaplama yapamıyorsanız o zaman o büyüme sağlıklı bir büyüme değil. Hızlı büyürsünüz ama bir faydası olmaz.

AİLENİN ŞİRKETTEKİ SINIRLARI NEDİR?

Şirketlerin sınırlarını biliyoruz, ailenin sınırları ne? İki grubun sınırlarındaki fark nedir?

  • Ailenin kan bağı hısımlıkla, şirket kan bağı hissedarlıkla olur. Şirket kan bağı da bir süre hısımlıkla geçici olarak oluşabilir ama sürdürülebilir olmaz.
  • Ailede miras kaçınılmazdır, şirket de ise devir olsa bile liyakat yoksa elden kaçar.
  • Aile bağları nedeniyle örfen ve dinen birbirine bağlılık mükellefiyet vardır. Şirket de ise kural bile koysanız, kanun bile koysanız desteklemez. Şirket kurtlar sofrası, aile yer sofrasıdır.

Bize yazın: info@fastcompany.com.tr

YAZARIN DİĞER YAZILARI:

Yazar: Fast Company Türkiye

©Fast Company Dergisi, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş. tarafından Türkiye Cumhuriyeti yasalarına uygun şekilde yayınlanmaktadır. Fast Company’nin isim hakkı ABD’de Mansueto Ventures’a, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş.’ye aittir. Dergide yayınlanan yazı, tablo, fotoğraf ve görsellerin her hakkı saklıdır. İzinsiz, kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

ofislere-donus

Ofislere dönmek kolay olacak mı?

Strateji-mi-önemli-uygulama-mı-

Strateji mi önemli uygulama mı?