Fast Company Türkiye
YAZI: ELIZABETH SEGRAN
Calvin McDonald, meşgul bir adam. Beş yıl önce, Lululemon’ın CEO’su oldu ve markanın gelirini 2018 yılındaki 3,3 milyar dolardan 2023 yılı için tahmin edilen 9,6 milyar dolara yükseltmesine yardımcı olarak, markanın uluslararası ayak izini dört katına çıkardı. Görev süresinin çoğunda pandemi olduğunu düşünürseniz, bu muhtemelen perakende alanındaki en etkileyici başarı hikayelerinden biri.
McDonald, bir spor giyim markasının lideri olarak, markanın atletik etkinliklerinde yer alarak Lululemon’ın müşterilerine, elçilerine ve çalışanlarına yakın olmayı seviyor. Kendisi geçtiğimiz aralık ayında, Indian Wells’de gerçekleştirilen bir Ironman etkinliğinde 30 Lululemon çalışanına katıldı. Ayrıca San Diego’daki üç günlük bir antrenman kampında da markanın elçileriyle bir araya gelmeyi planlıyor.
Fakat McDonald’ın, geçtiğimiz birkaç ayda gerçekleşen bir dizi krizle de ayrıca yüzleşmesi gerekiyor. Kasım 2023’te, Business of Fashion, Lululemon’ın kurumsal kültürünün siyahilere karşı hoşgörüsüz olduğunu iddia eden, suçlayıcı bir makale yayınladı. Daha sonra, ocak ayında, Lululemon’ın kurucusu Chip Wilson da Forbes dergisine şirketin “çeşitlilik ve kapsayıcılık çabasından” hoşlanmadığını ve “belli müşterilerin gelmesinin istenmediğini” söyledi. Wilson, CEO’luk görevinden yirmi yıl önce ayrılmış olsa da yorumları Lululemon’a karşı bir tepki dalgasına daha yol açtı.
McDonald, Wilson’ın yorumlarını yalanlamak için LinkedIn’de bir not paylaştı, fakat bu konular hakkında kamuoyuna özellikle bir açıklama yapmadı ve bunları şirket içinde ele almayı tercih etti. McDonald, Lululemon’ın kültürünü daha kapsayıcı hale getirme ve markanın dikkat çekici büyüme gidişatını sürdürme planlarını anlattı.
Chip Wilson, Lululemon’ın herkese göre olmadığını söylediğinde büyük bir öfkeye yol açtı. Bunu okuduğunuzda ne düşündünüz?
Chip, Lululemon adına konuşamaz. Lululemon’ı kurmuş olabilir, fakat bu şirketi o inşa etmedi. 20 yıldan fazladır Lululemon’la herhangi bir şekilde bir bağlantısı da olmadı. Kendisi 20 yıl önce en son CEO olduğunda, gelirler 80 milyon dolar civarındaydı. Şimdiyse gelirimiz 10 milyar dolara yaklaşıyor. 35 bin çalışanımız var, bunlardan herhangi biri, Chip en son CEO olduğunda bu kuruluşta bile değildi.
Biz kendisinin “hatalı” görüşlerinin çok ötesine geçerek, herkesin Lululemon’a ait olduğunu hissetmesini istediğimiz bir noktaya geldik. Ben bu değişimden gurur duyuyorum ve bence bu değişim yankı uyandırıyor.
Siyahi çalışanların şirkette kendilerini rahat hissetmediğine dair raporlar var. Bu sorunları çözmek için neler yapıyorsunuz?
Şahsen BIPOC (Black, Indigenous, People of Color) topluluğumuza çok bağlıyım. Bunu göstermek için de 3 yıl önce aylık dinleme seansları başlattım. Bu seanslar, BIPOC çalışanlarımızdan nelerin işe yarayıp nelerin yaramadığına dair filtrelenmemiş geribildirimler alabildiğim bir forum. Bu seanslarda yüz saatten fazla harcadım.
IDEA (Kapsayıcılık Çeşitlilik Eşitlik ve Eylem) ekibi, şirketteki herkese açık bir davette bulunuyor. Dağıtım merkezleri ve perakende mağazaları da dahil olmak üzere şirketin her yerinden gelen 20 ila 40 çalışanımız var. Bunların bazıları tam zamanlı, bazıları yarı zamanlı çalışanlar. Toplantıları dünya çapındaki çalışanlar için daha uygun hale getirmek amacıyla zamanlamayı da sürekli değiştiriyoruz.
Bazı insanlar sadece gelip dinliyor. Çoğu kendi yaşadığı deneyimleri anlatıyor. Bence, DEI’nin (Çeşitlilik, Eşitlik, Kapsayıcılık) merkezinde olan şey ve hedefimiz, birbirimizle konuşmayı asla kesmemek. Bunun temeli iki taraflı diyalogda. Bence orada olarak, etki yaratma konusundaki samimi niyetimi iletiyorum.
İnsanların bu toplantılarda paylaştığı pek çok şey gizli. Fakat bunun inanılmaz faydalı olduğunu ve IDEA çalışmasına yön veren pek çok somut sonuca yol açtığını söyleyebilirim. Örneğin, ‘İnsanlar Ağı’nın oluşturulmasını sağladı. (Siyahi, Yerli, Latin, Kronik Hastalık, Ruh Sağlığı ve Engelliler ve LGBTQIA+ toplulukları da dahil olmak üzere birçok farklı topluluk için şirket tarafından finanse edilen ve çalışanların öncülük ettiği 11 kaynak grubu bulunuyor ve bu gruplar, bağlantı ve profesyonel gelişim için alan sağlıyor.) Ayrıca mağaza çalışanları için, onlara nasıl daha kapsayıcı ortamlar yaratabilecekleri konusunda eğitim vermemize yardımcı oldu.
Son dönemde DEI hakkında ne düşünüyorsunuz?
Eskiden “kültüre uygun” olarak için işe alım yaptığımızı söylerdik. Fakat bundan çark ederek şirketteki herkesin ‘kültüre ek’ söylemini benimsemesi yönünde bir değişiklik yaptım. Bu, bizim herkesin kendi olabileceği ve çeşitliliğin değerini fark edebileceği bir alan yaratma konusunda daha bilinçli olmamıza imkân veriyor. Adalet konusuna gelince ise çalışanlarımızın “eşit işe eşit ücret” alması gerektiğine inanıyoruz. Geçmişte cinsiyetler arası ücret eşitsizliğinin giderilmesi konusunda liderlik ettik, şimdi de ırklar arası adalet için liderlik ediyoruz.
Çeşitlilik konusunda, kotalara inanmıyoruz fakat ekiplerimizi en iyi yeteneği bulma ve hizmet verdiğimiz toplulukları tamamen temsil edebilme için çeşitli adaylarla mülakat yapma konusunda zorluyoruz. Şimdiye kadar elde ettiklerimizden gurur duyuyorum. Mağazalarımızda çeşitli ırkları temsil etme konusundaki yüzde 40 oran hedefimize ulaştık, bu hedef önceki yıldan yüzde 10 daha fazla. Yapacak daha çok işimiz var ve ben bunlara gönülden bağlıyım.
Beş yılda gelirleri 3 katına çıkarmak etkileyici, üstelik bu 5 yılın ikisinde pandemi vardı. 2018’de göreve başladığınızdaki aksiyon planınız neydi?
Şirkete katıldığımda, yıkılmış bir markayı devralmadım. Fakat gördüğüm şey, daha büyük bir etki yaratma fırsatıydı. Markanın, ‘well-being’, yani ‘iyi olma hali’ kavramına dayanan hikayesini çok net bir şekilde ortaya koymak gerekiyor. Bu, insanlara kendilerini en iyi şekilde hissetmeleri için yardımcı olmakla ilgili ve biz de bunun coğrafyalar, nesiller ve kültürler çapında yankı bulan bir mesaj olduğunu gördük.
Bir kadın markası olarak işe başladık, fakat artık tamamen iki cinsiyete de hitap eden bir markayız. Artık performans serimizden ev giyimine ve insanların sosyal etkinlikler için giydiği parçalara kadar birden fazla koleksiyonumuz var. Gerçekten küresel bir markayız ve uluslararası ayak izimizi dört katına çıkardık. Sadece Çin’de 13 mağazamız varken, şimdi 130 mağazadayız.
Başarıya asıl yön verenin ne olduğunu düşünüyorsunuz?
Her şeyden önemlisi ürünü merkeze koymak. Hedefimiz misafirlerimiz için karşılanmamış ihtiyaçları karşılamak. Şirket içinde, bundan “hissetme bilimi” olarak bahsediyoruz. Misafirin aradığı his, duyusal durum nedir? Bunu anladığımızda, onu yaratmak için inovasyon yapıyoruz.
Bu yüzden “Align” serimiz şu anda milyar dolarlık bir iş. Nulu adında, sıkı fakat fazlasıyla yumuşak bir kumaştan üretiliyor. Her marka için fazlasıyla ulaşılabilir olan yaygın kumaşları kullanmıyoruz. Kendi materyallerimizi üretmek için pek çok yatırım yapıyoruz. Ayrıca bu sürdürülebilirlikle de ilgili. Yeni biyosentetik kumaşlar geliştirdik ve dünyada toplanan karbon emisyonlarını kullanan ilk polyesteri ürettik. Bunun başarımıza yön verdiğine inanıyorum ve bunu yapmaya devam edeceğiz.
Spor giyimi şık kıyafetlerle birleştiren ‘athleisure’ akımı muhtemelen Lululemon’ın taytları ile başladı ve bu akım geçtiğimiz on yolda modaya yön verdi. Lululemon’ı moda konusunda akımlara yön veren bir marka olarak görüyor musunuz?
Hayır. Biz bir moda markası değiliz. Biz, insanların ihtiyaçlarını karşılayan yenilikçi bir spor giyim markasıyız. Bence bu insanlarda yankı uyandırmaya ve trendler değiştikçe bile her çeyrekte sonuç vermeye devam edecek. Pandemi sırasında bunu kanıtladık. Rakiplerimizin yapamayacağı kadar büyük bir envantere güvenebiliyoruz çünkü satışlarımızın büyük bir kısmı değişmeyen temel parçalarımızdan geliyor. Bu da bize stoklama ve tedarik zincirinin bozulduğu zamanlarda bile büyüme fırsatı veriyor.
LULULEMON’UN AYAKKABIYA GİRİŞ STRATEJİSİ
- Ayakkabılar, bir kırılma yaratmak ve yenilik konusundaki benzersiz anlayışımızı katmak için pek çok fırsat gördüğümüz bir kategori. Lululemon’a ilk geçtiğim yıllarda, ayakkabı ekibiyle Portland’da görüştüğümüzü hatırlıyorum. Sektörün hemen hemen tamamının kadın ayakkabılarını, erkek ayağı model alınarak piyasaya sürdüğünü öğrenmiştim. Fakat kadınların ayakları da vücutları da çok farklı. Bu yüzden yönetimle ilgili kararlar verdiğim anlardan birini yaşadım ve erkek ayakkabılarını erteleyip önce kadınlarınkini çıkaracağımızı söyledim. Bu, misafirlerimiz için ‘karşılanmamış ihtiyaç’ örneğiydi. Ayakkabı üretmeye başlayalı sadece 2 yıl oldu ve aldığımız ilk sonuçlardan memnunuz. Büyüme için büyük bir alan olarak görüyoruz.
SOKAK MARKASI LAB NASIL YARATILDI?
Birkaç yıl önce, bir sokak giyim serisi olan Lab serisini yarattınız. Bu koleksiyon şu anki stratejinize nasıl oturuyor?
Lab, işimizin çok küçük bir parçası. Burada amaç, tasarımcılara bir oyun alanı açıp öğrenmelerini sağlamak. Ekibe bunun onlara başarısız olma izni verdiğini söylüyorum. Bir ürünü veya bir kumaşı deneyebilirler, uygulanma şeklini test edebilir ve misafirlerin buna nasıl karşılık verdiğini görebilirler. Başarılı olanlar çekirdek koleksiyonu besliyor; başarısızlıkları ise öğrenme olarak sayıyoruz. Bu çok işe yaradı. En yeni kumaşlarımızdan birçoğu ilk başta Lab’de satışa çıktı ve başarılı olanlar ana koleksiyona eklendi.
