Murat Ülker: “İş hayatında öncelikleri ve dengeyi piyasa sağlar”

Fotoğraf: Pixabay

Bir yazınızda “rüzgardan hızlı” olmaktan söz ediyorsunuz? Bazıları da “aşırı hız tehlikelidir” der. Niye rüzgardan hızlı olmak gerektiğini düşünüyorsunuz, tam neyi kastediyorsunuz?
“Sürat felakettir” derler. Ama ben tabii ki yerine göre hızlanmaktan söz ediyorum. Mesela, denizde jet ski yaparken hıza karşı değilim. Bir keresinde jet ski’den düşmeme rağmen hâlâ son sürat gitmeyi çok seviyorum. Ama örneğin motosiklette hız yapmaya karşıyım. Düştüğünüzde sonucu gerçekten kötü oluyor.

Benim bu metaforda izah etmeye çalıştığım şudur: Rüzgarın itme kuvvetini, karşılaştığınız ve sizi motive eden etkenlerden biri olarak düşünebilirsiniz. Kendi çabanızla bundan fazlasını, yani 100’den fazla çevre şartından faydalanarak performansınızı yükseltmeniz mümkün. Aslında benim kastettiğim buydu.

Siz de yakın zamanda grup olarak startup’lara ilgi duymaya başladınız ve Yıldız Ventures’ı kurdunuz. Belli dönem startup’lara yatırım yapmaya, onlarla ilgilenmeye uzak durduğunuz oldu mu? Ne zamandan beri bu konulara yakın ilginiz var?
Hiçbir zaman startup’ların ana fikri olan yeni şeyler denemeye karşı olmadım. Ülker olarak hem üretimde hem pazarlamada hep yeni şeyleri denedik. Bunlardan bazıları işe yaradı, bazıları yaramadı ama denemekten hiç vazgeçmedik. Denemeseydik neyin başarılı olup olmayacağını da hiç bilemeyecektik. Bu gibi konularda önemli olan “hesaplı risk” almaktır.
Şimdi ise Yıldız Ventures ile birlikte bu riskleri kurumsal bir şekilde alıyoruz. Bence böyle olmasının üç önemli faydası var:

Birincisi, bu şekilde para kazanabiliyoruz. İkincisi, yeni fikirleri hayata geçirmemiz daha kolay oluyor. Üçüncüsü, bizim kendi işimize yarayacak fikirleri, kurum dışından devşiriyoruz. Daha ne olsun.

Ancak, şunun altını da tekrar çizmek isterim: Riskleri hesaplamayı hiç unutmuyoruz.

Siz önceliklerinizi nasıl belirliyorsunuz? Kendinize yıllık, aylık, günlük öncelik listesi mi hazırlarsınız? Öncelik konusunda sıkıntı yaşayanlara ne önerirsiniz?
Hayatın gerçekleri ve işlerin önemi, benim iş hayatımdaki önceliklerimi belirliyor. Günlük, haftalık ve dönemlik işlerimde göz önüne almam gereken önceliklerimi mutlaka ama mutlaka belirlerim. Hatta şirketimizin ana gayesi olarak belirlediğimiz Goal21 ve Movers gibi akronimlerle tanımladığımız, iş yapmakta kullandığımız önceliklerimiz vardır.

Anlatmaya çalıştığım, iş hayatımda her şeyin başı bu önceliklerdir. Hem kendinize hem de çalışanlarınıza bunu öğretirseniz, bence işiniz çok kolaylaşır. Mesela, ben önceliklerimizi anımsamak için “ikonlar” atfeder ve bu “ikonları” görebileceğim yerlerde bulundururum.

Aynı şekilde “Goal21” ve “Movers” gibi akronimler de her yerde çalışanlarımızın karşısına çıkar.

Yılın bu son ayrarında “bütçe” çalışmaları yavaş yavaş başlamış olacak. Sizin bütçe yapma yaklaşımınız nedir? 3 önemli konunun altını çizerek ne önerirsiniz?
Covid-19 salgını bize bir kez daha gösterdi ki, 3-5 yılı kapsayan bütçemiz ve yıllık operasyon planlarımız, şirketlerimizin kontrolünü ve başarılarını sağlamak için çok önemli unsurlardır.

Covid-19 krizinde yaşanan değişimler, bize bir kez daha hem bütçe hem ona bağlı yıllık operasyon planlarını yaparken hem de izlemede çok “agresif” olmamız gerektiğini gösterdi. Bunun yanı sıra kesinlikle bu planların gerçekleştirilmesini “agresif” bir şekilde üst yönetim performansı ile ilişkilendirmemizin önemini anladık.

Yıldız Holding’de “iş gözden geçirme” toplantılarını her çeyrekte yaparız. Bu toplantılarda bütçe performansı sadece gerçekleşen rakamların teatisiyle değil, piyasa ve rekabetin analizini de kapsayacak şekilde değerlendirilir. Böylece uzun dönem stratejimizin içinde, bulunduğumuz yılın ilgili çeyreğine düşen stratejik öngörümüzün de gözden geçirilmesi mümkün olur.

Ama en önemlisi, önümüzdeki sürede beklenen rekabet ve piyasa hareketlerinin analizi ile bizim rakamlarımızın ne olacağının tahmini ve alacağımız aksiyonların görüşülmesidir.

Bir yazınızda “sanatçı gibi düşünün” diyorsunuz ve ‘mikro’ ile ‘makro’ yönetime dikkat çekiyorsunuz. Bu dengeyi nasıl kurmak lazım?
O yazımda “Sanatçı Gibi Düşün” kitabının yazarı Will Gompertz’in görüşlerine yer vermiştim. Sanıyorum altıncı bölümdü. Orada “Sanatçılar büyük resmi ve ince detayları düşünür” diyor ve mikro yönetim tarzından bahsediyordu:

“Detaya çok fazla zaman ayırırsanız kaybolur gidersiniz. Ama sadece büyük resmi düşünürseniz de bir bağ kuramazsınız.”

İş hayatında bir projenin sağlıklı bir şekilde hayata geçmesi için önce tüketicinin hangi ihtiyacına cevap olacak ürünü çıkaracağımızı konuşuruz. Sonra ürünle ilgili detaylar, ilgili ekiplerce yavaş yavaş belirlenir, büyük resmi ve detayları dengeli bir şekilde düşünmek ve ona göre hareket etmek mühimdir. Aslında her şeyin başı piyasaya yakın olmak, yani GOYA (Gez Oturma Yerinde Artık) yapmaktır.

Piyasada her türlü başarınızı ve hatanızı görürsünüz. Geri dönüp fırçanızla mikro yönetim darbeleri atıp atmayacağıza makro yönetim tarzında davranıp davranmayacağınıza piyasa karar verir.

Dengeyi sağlayan piyasadır. Her şeyin doğru olduğu bir GOYA’da mikro ve makro sistemleriniz doğru çalışıyor demektir. Ama bu tabii sistemin geleceğe yönelik doğru çalışacağı anlamına gelmez. GOYA yaparken her zaman kafanızda geleceğe yönelik varsayımlarınız da olmalıdır.

Yazının tamamını merak edenler için: Tıklayın

Çevik yönetim, çevik ekiplere dikkat çekerken, siz “Esas mesele, geleneksel yönetimin niye hantallaştığının yanıtını aramaktır” diyorsunuz. Peki, geleneksel yönetim niye hantallaştı?
Doğanın kanunu bu. Spor yaparken bile gittikçe daha zorlaştırmazsanız fayda azalıyor. Onun için de “gayrette kuvvet var” der, vitesime takviye atar ve yola devam ederim.

Aslında her şeyin yolunda olduğu bir sabah benim için felaket habercisidir. Mutlaka bir yerlerde bir şey oluyordur ama bana ulaşmamıştır, diye düşünürüm. Yönetimlerin hantallaşmasının birkaç önemli nedeni vardır:

İç meseleleri halletmek ya da varolan sistemi devam ettirmek için şirket tüm enerjisini harcar.
Bunlar içeride yaşanırken, dış çevrede olan biten gözden kaçırılır. Ya da bu analizleri yapacak enerji kalmaz.

Çünkü, örgüt makine değil, yaşayan bir organizmadır. Ve içeride her şey tıkır tıkır işlese bile, dışardaki gelişmelere göre organizmanın yeniden şekillenmesi gerekir. Bence, yönetici, özellikle sistemin tıkır tıkır çalışmasından rahatsız olmalıdır. Çünkü, aslında çalışmıyordur. Her an bir şey değişiyordur ve sistem ona cevap vermiyordur. Bu zihniyet değişikliği çok önemlidir.

BU YAZIDAN 5 ÖNEMLİ DERS

Startup yatırımlarında da temel stratejimizi “hesaplı risk” almak oluşturur.
Covid-19, bize bütçe yaparken çok “agresif” olmamız gerektiğini gösterdi.
Günlük, haftalık ve dönemlik işlerimde önceliklerimi mutlaka ama mutlaka belirlerim.
Detaya çok fazla zaman ayırırsanız kaybolur gidersiniz. Ama sadece büyük resmi düşünürseniz de bir bağ kuramazsınız.
Aslında her şeyin yolunda olduğu bir sabah benim için felaket habercisidir. Mutlaka bir yerlerde bir şey oluyordur.

BÜTÇE İÇİN 3 ÖNERİ

Bütçeyi, “piyasadan şirkete doğru” yapın. Böylece gerçek verilerle mutabık olmasını sağlayın.
Bütçenin “namus” mu yoksa “motivasyon aracı” mı olduğuna karar verin. İkisi de seçilebilir. Verilmiş söz müdür, yoksa sadece bir motivasyon destekleyici midir? İkisinden birinin seçilmesi çok önemlidir.
Bütçeyle yaşayın, gerekiyorsa güncellemekten çekinmeyin.

ÇALIŞANLARLA İŞ DIŞINDA BİR ARAYA GELMEK NEDEN ÖNEMLİ?

Bu soruyu yanıtlarken, şu örneği vermek istiyorum: Hiç bir dağın zirvesine tırmandınız mı? Benim bu konudaki ilk tecrübem 14 yaşında oldu. Davos’ta okul gezisi olarak bir dağın zirvesine, 2 bin metreye çıktık. O yaşta benim için çok zorlu bir görevdi. Zor bir yürüyüşten sonra nihayat zirveye çıkmıştık. Neticede birkaç yüz metrekarelik bir alanda tüm sınıf birlikteydik ve etrafta daha yüksek bir yer gözükmüyordu. Her şeye zirveden bakıyorduk.

Şirket organizasyonları da benzer bir yapıdadır; işin liderleri birkaç kişi, kilit personel birkaç düzinedir.Tıpkı bir dağın zirvesine tırmanacakmış gibi kenetlenmeleri, yani iyi bir ekip olmaları, aynı hedef ve stratejileri benimsemeleri, insicam içinde hareket ederek sorumluluklarını yerine getirmeleri gerekmektedir. Bunu başarabilmek için günlük telaşeden uzak, çevrenin rahatsızlıklarından arınmış olarak iş harici bir ortamda birkaç gün bir araya gelmelerinde yarar vardır. Bir araya gelip görüş alışverişinde bulunmak ve hatta bu konudaki uzmanlardan öğüt alıcı kısa konuşmalar çok faydalı oluyor. Ben bu tür resmi olmayan ortamlarda yapılan toplantıları önemsiyorum ve destekliyorum.