Yeniden yaratım olmadan mümkün değil!

YAZI: MEHTAP DEMİR

Bir zamanlar fotoğrafçılığın kralı olan Kodak, 20’nci yüzyıl boyunca neredeyse her evde bir “Kodak anı” yaratmayı başarmıştı. 1888’de George Eastman tarafından kurulan şirket, fotoğraf makinelerini ve filmleri herkesin erişebileceği bir hale getirerek sektörde devrim yaratmıştı. Ancak, bu başarı hikayesi, dijital çağın kapılarını aralamasıyla birlikte bir trajediye dönüştü.

1975 yılında Kodak’ın kendi mühendislerinden biri olan Steven Sasson, dünyanın ilk dijital fotoğraf makinesini icat etti. Ancak bu yenilik, şirketin yönetim kurulu tarafından ‘ilginç ama tehdit edici’ olarak değerlendirildi. Çünkü dijital fotoğrafçılık, Kodak’ın en büyük gelir kaynağı olan film satışlarını tehdit ediyordu. Yönetim, bu teknolojiyi benimsemek yerine, “mevcut iş modeline” sıkı sıkıya bağlı kalmayı tercih etti.

1990’lara gelindiğinde, dijital fotoğrafçılık hızla yayılmaya başladı. Sony ve Fuji gibi rakipler, dijital teknolojilere yatırım yaparak pazarın liderleri haline gelirken, Kodak bu değişimi izlemekle yetindi. Şirket, dijital fotoğrafçılığın geçici bir trend olduğunu düşünerek, film satışlarına odaklanmaya devam etti.

2000’li yılların başında Kodak, dijital fotoğrafçılık pazarına girmeye çalıştı, ancak çok geç kalmıştı. 2004 yılında şirket, dijital fotoğraf makinelerine yatırım yapmaya başlasa da pazarın büyük kısmı rakipler tarafından alınmıştı. 2012’ye gelindiğinde ise iflas başvurusunda bulundu…

Kodak’ın çöküşü, yalnızca teknolojik değişime ayak uyduramamanın değil, aynı zamanda yenilikçi bir vizyon eksikliğinin de bir sonucu olarak tarihe geçti. Bugün Kodak, “yeniden yapılanma” ya da “yeniden yaratma” çabalarıyla farklı alanlarda faaliyet göstermeye çalışsa da, bir zamanların fotoğrafçılık devi olarak anılmaya devam ediyor. Bu hikaye, değişime direnmenin ve zamanında harekete geçmemenin ne kadar büyük bir bedeli olabileceğini gösteren çarpıcı bir örnek olarak hafızalarda yer alıyor…

DEĞİŞİMİN YENİ DİNAMİKLERİ

Küresel iş dünyası, değişimin hız kazandığı ve yenilikçi teknolojilerin birçok sektörü kökten dönüştürdüğü bir döneme tanıklık ediyor. Bu bağlamda, iş modellerinin yeniden tasarlanması, şirketler için en kritik önceliklerden biri olarak öne çıkıyor. “Re-invent” olarak adlandırılan bu dönüşüm ve yeniden yaratım süreci, hem sürdürülebilirliği sağlamak hem de rekabet avantajını korumak için artık kaçınılmaz bir gereklilik haline geldi.

PwC’nin 2025 Küresel CEO Anketi, iş modellerinin yeniden yapılandırılmasının gerekliliğini çarpıcı şekilde ortaya koyuyor. Araştırmaya göre, CEO’ların yüzde 42’si, mevcut iş modelleriyle devam etmeleri durumunda, şirketlerinin önümüzdeki 10 yıl içinde varlıklarını sürdüremeyeceğine inanıyor.

Dijitalleşme ve sürdürülebilirlik gibi faktörler, rekabet koşullarını hızla değiştirerek birçok sektörde iş modellerinin yeniden yapılandırılması ihtiyacını artırıyor. Ancak, bu dönüşüm baskısı, farklı sektörlerde endişe dalgasına neden oluyor. Örneğin, ilaç sektöründeki CEO’ların mevcut stratejilerle uzun vadede başarılı olamayacaklarını düşünme oranı, 2023’te yüzde 28 iken, 2024’te yüzde 38’e ve 2025’te yüzde 45’e yükseldi. Bu artışta, yapay zekanın ilaç keşfi ve hasta bakımında yaratabileceği devrim niteliğindeki değişimlerin büyük bir rolü bulunuyor.

Yeniden yapılanma süreçlerinde en çok tercih edilen yaklaşımlar arasında “ürün ve hizmet inovasyonu” ile yeni müşteri gruplarına ulaşma stratejileri öne çıkıyor. “Yeni pazar yolları oluşturma”, “yenilikçi fiyatlandırma modelleri” ya da “yeni ekosistemler yaratma” gibi daha karmaşık adımlar ise nispeten daha az şirket tarafından benimseniyor.

TERCİH YA DA ZORUNLULUK?

Aynı araştırma, iş modellerinin yeniden yapılandırılmasının artık bir tercih değil, stratejik bir zorunluluk haline geldiğini de ortaya koyuyor. CEO’ların yüzde 63’ü, son 5 yılda şirketlerinin değer yaratma veya sunma yöntemlerini değiştirmek için önemli adımlar attıklarını belirtiyor.

Araştırmaya göre, CEO’ların yüzde 38’i, kendi sektörlerinin dışına çıkarak yeni alanlarda faaliyet göstermeye başlamış ve bu girişimler şirket gelirlerinin kayda değer bir kısmını oluşturmuş durumda. Hatta yüzde 34’ü, bu yeni sektörlerden elde edilen gelirlerin şirket cirosunun yüzde 20’sinden fazlasını oluşturduğunu belirtiyor.

Ancak dönüşüm süreci kolay değil; geleneksel iş modelleri hızla değişen pazar dinamiklerine adapte olmada yetersiz kalabiliyor. Bu bölüme giren CEO’lar, son beş yılda şirketlerin gelirlerinin sadece yüzde 7’sinin “tamamen yeni işlerden” sağlandığını kaydediyor.

Zayıf karar alma mekanizmaları, sınırlı kaynak aktarımı ve uzun vadeli mega trendlerle uyumsuzluk, şirketlerin dönüşüm hızını sınırlayan başlıca engeller olarak öne çıkıyor.

İŞ MODELİ ÖMRÜ AZALIYOR

Boston Consulting Group (BCG) araştırmasına göre, son 50 yıl içinde iş modellerinin ortalama ömrü 15 yıldan 5 yılın altına düştü. Bu tablo, iş modeli inovasyonunun şirketler için artık vazgeçilmez hale geldiğini ortaya koyuyor.

Bununla birlikte, birçok iş modeli dönüşümü kısa vadede etkili sonuçlar sağlasa da yüzde 75’i uzun vadeli ve köklü değişim sağlamada yetersiz kalıyor. Buna karşın, başarılı dönüşümler ise üç kritik unsurla öne çıkıyor:

Sürdürülebilir değer yaratımı, dönüşüm sonrası elde edilen kazanımları kalıcı hale getirerek, şirketlerin sürekli olarak değer sunmasına odaklanıyor.

Yeteneklerde köklü değişim, organizasyonun değişimi başarıyla gerçekleştirebilmesi ve sürdürebilmesi için gerekli donanımı oluşturuyor.

Kalıcı kültür dönüşümü ise organizasyonların yeni çalışma biçimlerine adapte olmasını ve angaje bir kültür geliştirmesini sağlıyor.

Başarılı dönüşümler, şirketlere hissedar getirisi açısından önemli avantajlar da sağlıyor. Sektörlerinde toplam hissedar getirisi açısından ortalamanın 3 katı daha iyi performans sergileyen bu şirketler, BCG’nin analizine göre son beş yılda yüzde 15 daha yüksek hissedar getirisi elde etti. Bu da dönüşüm stratejilerinin doğru uygulandığında şirketlerin uzun vadeli başarısı için kritik bir rol oynadığını gösteriyor.

YENİDEN YARATMA ZAMANI

Blockbuster, Compaq ve Kodak gibi şirketlerin hikayeleri, iş modelinde stratejik dönüşüme gitme riskini almayan ve değişime geç kalanların yaşadığı yıkımı açıkça gözler önüne seriyor. Buna karşılık, dönüşüm başarısı elde eden şirketler, değişime erken ve stratejik bir şekilde uyum sağlayarak büyümelerini sürdürüyor. İş modelini değiştirmek için doğru zamanı belirlemek ise liderlerin karşılaştığı en zorlu kararlar arasında yer alıyor.

Bu noktada, Nestlé’nin hikayesi önemli bir örnek olarak öne çıkıyor. 1997 yılında tüketici davranışlarının hızla değiştiği bir dönemde, Nestlé büyük bir risk alarak temel stratejisini yeniden şekillendirdi. O dönemde şirket gelirlerinin yüzde 70’i, içecekler, süt ürünleri ve çikolata-şekerleme gibi temel segmentlerden sağlanıyordu. CEO Peter Brabeck-Letmathe liderliğinde, Nestlé kendini bir gıda ve içecek sağlayıcısından, Ar-Ge ve pazarlama odaklı bir beslenme, sağlık ve ‘esenlik’ grubuna dönüştürdü. Bu stratejik dönüşüm, 15 yıl içinde geleneksel segmentlerden elde edilen geliri yüzde 47’ye indirirken, geleceğin tüketicilerine yönelik odağıyla büyümeyi sürdürmesini sağladı.

Netflix, Xerox ve Adobe gibi markalar da rekabet avantajlarını korumak için stratejik dönüşümler gerçekleştirerek iş modellerini başarıyla yeniden yapılandırdı. Bu örnekler, değişimin zamanında ve stratejik olarak ele alındığında ne kadar güçlü bir sonuç doğurabileceğini açıkça ortaya koyuyor.

ÇEVİKLİK VE CESARET ŞART

Türkiye’deki iş liderlerinin görüşleri, iş modellerinin düzenli olarak gözden geçirilmesi ve yeniden oluşturulmasının önemini vurguluyor. Fast Company CEO anketine katılan 45 CEO’dan 35’i, iş modellerini “her yıl” gözden geçirdiklerini belirtirken, diğerleri 2 ila 5 yıl arasında değişen oranlar paylaşıyor. Bu, sürekli yenilik ve dönüşüm gerekliliğini açıkça ortaya koyuyor.

Türkiye İş Bankası Genel Müdürü Hakan Aran, hızla değişen ihtiyaçlar, iş yapma biçimleri ve teknolojik olanaklar karşısında yeniden yaratmayan ve icat etmeyen şirketlerin rekabette geri kalmaya mahkûm olduğunu ifade ediyor. Aran, bu konuda cesur bir yaklaşım benimsediklerini belirtiyor:

“Biz bu konuda oldukça cesaretliyiz ve adeta bir startup gibi çevik hareket etmeye çalışıyoruz. Çalışanlarımızda, müşterilerimizde ve rekabette fark yaratmak için bir kültür değişikliği sürecine girdik. Her adımımızda iş planlarımızı ve çalışma modellerimizi gözden geçirirken, geleneksel yöntemlerin dışına çıkıyoruz.”

Aran’ın yaklaşımı, şirketin sadece bir finans kuruluşu olarak değil, aynı zamanda sürekli değişime uyum sağlama kültürüyle fark yarattığını ortaya koyuyor. Çeviklik ve cesaret, bu dönüşüm yolculuğunun olmazsa olmazları arasında yer alıyor.

İNOVASYON KÜLTÜRÜ ÖNEMLİ

Otokoç Otomotiv Genel Müdürü İnan Ekici, “çeviklik” kavramının iş dünyasında sürdürülebilir başarı için kritik bir rol oynadığını vurguluyor: “Günümüzün hızla dönüşen iş dünyasında, sürdürülebilir başarı için çeviklik, değişime hızlı uyum sağlama ve gerektiğinde iş modelini yeniden şekillendirme yetkinlikleri hayati önem taşıyor.”

Ekici, kurumların yalnızca bugünün ihtiyaçlarına cevap vermekle yetinmemesi gerektiğini, aynı zamanda geleceği şekillendirecek bir esneklik ve inovasyon kültürü geliştirmeleri gerektiğini belirtiyor. Otokoç’un köklü geçmişine dikkat çeken Ekici, değişim ve dönüşüm süreçlerindeki güçlü miraslarına şu sözlerle değiniyor:

“1928 yılında temelleri atılan bir şirket olarak, neredeyse bir asırlık geçmişimiz boyunca değişimi yönetmek ve dönüşümü benimsemek konusunda güçlü bir mirasa sahibiz. Yenilik ve gelişime olan tutkumuzla, çalışma arkadaşlarımıza, müşterilerimize ve tüm paydaşlarımıza değer katmaya, her zaman ilk günkü enerjimizle devam ediyoruz.”

SÜREKLİ ADAPTASYON GEREK

Norm Holding CEO’su Mahmut Öztürk, değişen piyasa dinamikleri, küresel rekabet ve hızla değişen müşteri beklentilerinin, iş modellerini dönüştürmeyi yalnızca bir strateji değil, bir zorunluluk haline getirdiğini ifade ediyor. Öztürk, şirketlerin değişime ayak uyduramaması durumunda rekabetin gerisinde kalmaya ve varlıklarını sürdürememeye mahkûm olacaklarını belirtiyor.

Öztürk, Norm Holding’in dönüşüm sürecindeki kararlılığına şu sözlerle dikkat çekiyor:

“Üretim sahamızdan başlayarak tüm organizasyonu en verimli hale dönüştürmek için durmaksızın çalışıyoruz. Otomasyona dayalı üretim süreçleri, verilerle konuşan ve karar alan çevik organizasyon yapıları ile yapay zekanın tüm fonksiyonlara entegrasyonu gibi alanlarda yoğun çaba harcıyoruz. Ayrıca, yalnızca ürün odaklı değil, yeni hizmet modelleri geliştirerek müşteriye sunulan değeri artırmayı hedefliyoruz.”

Öztürk’e göre, bu dönüşüm adımları yalnızca şirketin rekabet gücünü artırmakla kalmıyor, aynı zamanda daha güçlü ve sürdürülebilir bir gelecek inşa etme yolunda stratejik bir öncelik taşıyor.

EKO-VERİMLİLİK DÖNÜŞÜMÜ

Tosyalı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Fuat Tosyalı, son 5-6 yıldır dünyanın büyük bir dönüşümden geçtiğini ve bu dönüşümün temel taşıyıcılarının “sürdürülebilirlik” ve “dijitalleşme” olduğunu vurguluyor. Küresel ekonomide Çin’in etkisi ise özellikle son iki yılda demir-çelik sektörü için ölçek ve verimliliği en belirleyici unsurlar haline getirmiş durumda.

Tosyalı, Çin’in üretim fazlasını düşük fiyatlarla dünya pazarına sürerek uluslararası rekabetteki zorlukları artırdığına dikkat çekiyor. Ayrıca, global pazarın “çok kutuplu” bir pazara doğru evrilmesinin hammaddeden tedarik zincirine, üretim lokasyonlarından ihracat pazarlarına kadar her şeyi yeniden tasarlamayı zorunlu hale getirdiğini belirtiyor:

“Yapay zekanın şekillendirdiği üretim teknolojileri verimliliği yeni bir boyuta taşıdı. Eko-verimlilik olarak adlandırılan bu dönüşüm, demir-çelik sektörü için en temel değişim ve dönüşüm formülü haline geldi. AB Yeşil Mutabakatı gibi uygulamalar nedeniyle karbon salımının düşürülmesi artık bir zorunluluk haline geldi ve bu durumdan vazgeçmemiz mümkün değil.”

Tosyalı, Çin’in ölçek ve verimlilik konusundaki küresel rekabet mesajlarına dikkat çekerek şunları ifade ediyor:

“Çin gerçeği bize hem ölçeğimizi büyük tutmamız hem de verimliliğimizi artırmamız gerektiğini söylüyor. Aksi takdirde uluslararası rekabet gücümüz giderek zayıflayacak. Çin’in Gayri Safi Yurtiçi Hasılası 2004’ten bu yana 9 kat arttı. Aynı süreçte, ham çelik üretimi 4 katına çıktı. Üretim ve süreç yönetiminin her noktasında verimlilik odaklı çalışan Çin’e karşı rekabet edebilmek için bir yandan ölçeğimizi daha verimli kullanmalı, diğer yandan Ar-Ge’ye ve sürdürülebilirliğe ciddi yatırımlar yapmalıyız.”

KÖKLÜ İŞ MODELİ DEĞİŞİMİ

Pluxee Türkiye Ülke Müdürü Eda Uluca Özcan, “2024 bizim için kendimizi tamamen yeniden yarattığımız bir yıl oldu. İşimizi, stratejimizi ve markamızı kapsamlı bir yaklaşımla dönüştürdük” diyerek bu süreci paylaşıyor:

“Ülkemizde 30 yılı aşkın bir süredir sektörüne yön veren Sodexo markamızı geride bıraktık. Çalışan deneyimini işimizin merkezine alarak, bir HR-tech markası olmak üzere Pluxee’ye dönüştük.

Bu değişim, vizyon ve misyonumuzdan ürün ve hizmetlerimize, tüketiciye temas ettiğimiz her noktaya kadar oldukça kapsamlı bir dönüşümü beraberinde getirdi. Yeni marka kimliğimizle birlikte, çalışanı ve çalışan deneyimini odağımızda tutarak ürün ve hizmet yelpazemizi genişlettik.”

Borusan Holding Strateji ve İş Geliştirme Genel Müdür Yardımcısı Deniz Emre Dağ, iş dünyasında yaşanan hızlı değişim ve dönüşüm sürecine dikkat çekiyor. Artan müşteri beklentileri, global enflasyon, maliyet baskıları, anti-küreselleşme akımları ve üretken yapay zeka gibi gelişmelerin iş süreçlerini kökten değiştirdiğini ifade ediyor. “Bu yeni dönemde hayatta kalmak ve yeni fırsatlar yaratmak için dönüşüm kaçınılmaz oldu” diyen Dağ, Borusan’ın bu kapsamda attığı adımları şu şekilde özetliyor:

“Çelik üretiminde köklü yöntemlerimiz olsa da küresel gelişmeler ve teknoloji rekabeti artırıyor. Üretim süreçlerimiz dijitalleşiyor; yapay zeka, otomasyon, robotlar, IoT ve büyük veri gibi yenilikler üretim hatlarımıza girdi. Bu sayede operasyonlarımız iyileşiyor, kalite artıyor, enerji yönetimi kolaylaşıyor ve genel verimliliğimiz yükseliyor. Bu değişim, rekabette kalmak ve geleceğe hazırlanmak için zorunlu.

YENİ DÜŞÜNCE TARZI!

Türkiye İş Bankası Genel Müdürü Hakan Aran, dönüşümde inovasyon kültürünün kritik rol oynadığını vurguluyor. Ona göre, bazen bir işi farklı yapmak için en etkili yöntem, o işi geçmişte tasarlayan ekipten farklı bir ekibe sorumluluk vererek, geçmişteki alışkanlıklardan bağımsız bir şekilde yürütmeye çalışmaktır. Aran, kritik değişim görevlerini nasıl şekillendirdiklerini şu sözlerle açıklıyor:

“Çalışanlarımızdan oluşturduğumuz takımlara kritik değişim görevleri veriyor, bir hackathon formatında onları yarıştırıyor, sonra tek bir takım olarak düşünmelerini sağlayarak ve onlara rehberlik ederek bu yeniden yaratma sürecini şekillendiriyoruz.”

Dönüşüm için düşünce tarzı değişiminin önemine dikkat çeken Aran, şöyle kaydediyor:

“Çalışanlarımızın ve müşterilerimizin deneyimine takıntılı derecede önem veren biri olarak, hep daha iyisini sunabilmek için altyapı ve hizmet modelinden önce düşünme tarzımızı değiştirmemiz gerektiğine inanıyorum. Sorunları birer inovasyon fırsatı olarak görmeye çabalıyorum. Yapay zekayı, teknolojiyi ve insan kaynağımızı doğru kullandığımızda, inovasyon, değişim, dönüşüm kültürünü organizasyonumuzun doğal bir parçası haline getirebiliyoruz. Yeter ki yaklaşımımızı buna göre değiştirebilelim.”

4 ZORLUĞU NASIL AŞTIK?

Borusan Holding Strateji ve İş Geliştirme Genel Müdür Yardımcısı Deniz Emre Dağ, iş modellerinin yeniden yaratılması ve dönüşüm süreçlerinde karşılaşılan dört temel zorluğu şöyle açıklıyor:

• İlki, teknolojinin değişim hızı. Değişim hızı, işletmelerin adaptasyon becerisini ve rekabet avantajını kritik hale getiriyor. Ancak, her yeni teknolojiyi kurum içinde sıfırdan geliştirmek her zaman mümkün değil. Bu nedenle, ekosistem iş birlikleri ve girişim ortaklıklarıyla güç birliği yapmayı benimsiyoruz.
• İkincisi, geleceğe dair bilinmezlikler. Yenilikçi teknolojiler büyük fırsatlar sunsa da belirsizliklerle dolu. Borusan, bu alanlarda yol haritasını oluşturarak en etkin ve verimli yapay zeka kullanım alanlarına odaklanıyor. Küçük adımlarla keşif yapma ve gerektiğinde bu adımları büyütme yaklaşımını benimseyerek riskleri minimize ediyor.
• Üçüncüsü, kültürel zorluklar. Değişime direnç ve başarısızlık korkusu, teknolojik dönüşümün önündeki en büyük engellerden biri. Borusan, hatalardan öğrenme kültürünü teşvik ederek başarısız projeleri hızla sonlandırma ve yeni projeleri deneme kültürünü yaygınlaştırıyor.
• Gelişen teknolojiler için ihtiyaç duyulan uzmanlıkların sınırlı olması önemli bir sorun. Borusan, hem yeni yetenekleri ekosistemine dahil etmek hem de mevcut çalışanlarının teknoloji odaklı yetkinliklerini geliştirmek için ortak projeler ve deneyim paylaşımına öncelik veriyor.

%42
PwC’nin 2025 Küresel CEO Anketi’ne göre, CEO’ların yüzde 42’si, mevcut iş modelleriyle devam edilmesi halinde şirketlerinin önümüzdeki 10 yıl içinde varlıklarını sürdüremeyeceğini düşünüyor.

“DEĞİŞİME UYUM DEĞİL, YÖN VERME PEŞİNDEYİZ”

ŞÜKRÜ BEKDİKHAN
Mercedes-Benz Otomotiv İcra Kurulu Başkanı

• SÜREKLİLİK Yenilik, bizim için asla tek seferlik bir adım değil. Bu, Mercedes-Benz’de sürekli bir evrim sürecidir. Değişen dünya dinamikleri karşısında iş süreçlerimizi, üretim yöntemlerimizi ve müşteri deneyimimizi sürekli olarak güncelliyoruz.
• DÖNÜŞÜMLER Özellikle elektrikli mobilite, yazılım odaklı araçlar ve sürdürülebilir üretim alanlarında büyük dönüşümler gerçekleştiriyoruz. Ancak ‘yeniden yaratım’ yalnızca teknolojik dönüşümle sınırlı değil; iş modellerimizi ve organizasyon yapımızı da kapsıyor.
• GELECEK Hedefimiz, geleceğin otomotiv dünyasında sadece değişime uyum sağlayan değil, değişime ‘yön veren’ bir lider olmaktır.

 

“RE-INVENTING ADIMLARIMIZ”

FUAT TOSYALI
Tosyalı Holding Yönetim Kurulu Başkanı

• ÖLÇEK VE VERİMLİLİK Dünya ekonomisinin dinamiklerinin değişeceğini öngörerek, “eko-verimlilik” prensibiyle sürdürülebilirlik ve ileri teknolojilere yatırım yaptık. Bu sayede ölçeğimizi büyütüp verimliliğimizi artırdık.
• KÜRESEL YATIRIMLAR Küreselleşmenin sona erebileceğini öngörerek lokal üretime odaklandık. Bugün 3 kıtada, 50’ye yakın tesisimiz ve yıllık 15 milyon ton sıvı çelik üretim kapasitemizle dünyanın en hızlı büyüyen demir-çelik şirketiyiz.
• DİNAMİK EKOSİSTEM Madenden nihai ürüne kadar tüm süreçleri Tosyalı ekosistemi içinde çözüyoruz. Tesislerimiz arasında güçlü bir sinerji oluşturduk ve üretim süreçlerimizi yüksek verimlilikle yönetiyoruz.
• YEŞİL ÇELİK Sürdürülebilirlik odaklı yatırımlarımızla güneş ve hidrojen enerjisine yöneldik. Osmaniye’de başlattığımız GES projesiyle tüketimimizin yüzde 50’sini güneş enerjisinden sağlamayı hedefliyoruz.
• DÜŞÜK KARBON ÜRETİMİ Uçtan uca sadece kendi hammaddelerimizle ürettiğimiz ürünlerde ürün bazlı emisyonlarda rakiplerimizden ve kabul değerlerden neredeyse yüzde 50 daha az karbon salımı gerçekleştiriyoruz.
• BÜYÜME HEDEFİ 2025 ve sonrasında eko-verimlilikle küresel büyümemizi sürdüreceğiz. Hedefimiz, önümüzdeki 5 yıl içinde dünyanın en büyük 20 çelik şirketi arasında yer almak.

 

6 CEO’NUN “RE-INVENT” YAKLAŞIMI

NİLAY TATLISÖZ
CASTROL
Reinventing’in aslında yeniden tanımlanarak ‘regenerative’ bir sürece dönüşmesi gerek. Ancak bu şekilde dönüşümün ve değişimin hızına ayak uydurmak mümkün olur.

CEM IŞIK
MADAME COCO
Kişiselleştirme, topluluk yönetimi ve duyguları teknoloji ile birleştirebilme yolunda yapay zekayı kullanabilmek önemlidir. Bu süreçte dinlemek ve duymaktan asla vazgeçmemek gerekir.

SERDAR KARADAYI
SESTEK
Bu sürece başlamadan önce, düşünce yapımızın ve iş yapış şeklimizin yenilenmesi kaçınılmazdır. Kendimizden başlamadan şirketimizde veya işimizde değişime yön vermek olası değildir. Çemberin dışına çıkıp oradan bakarak planlama yapmalıyız.

TOLGA GÜRKAN
ALLIANZ TÜRKİYE
Yeniden tasarlamak sürekli gündemimizde olan bir konu. Yılların alışkanlıklarıyla hantallaşan süreçlerimizi günün ihtiyaçları ve teknolojik imkânlarla yeniden kurguluyoruz. Bu verimlilik ve müşteri memnuniyeti açısından çok değerli.

NİLHAN ONAL GÖKÇETEKİN
HEPSİBURADA
Müşterilerimize en iyi deneyimi sunmak için sürekli olarak kendimizi yeniliyor ve dijital ticaretin sınırlarını yeniden tasarlıyoruz. Teknoloji odaklı çözümlerimizle iş ortaklarımızı güçlendirirken, inovatif hizmet ve ürünlerle insanların hayatlarını kolaylaştırmayı hedefliyoruz.

BAHAR UÇANLAR
DIAGEO TÜRKİYE
Sürekli dönüşerek, yenilikleri benimseyerek ve sürdürülebilir, yenilikçi, kapsayıcı bir yapıya odaklanarak işimizi ileriye taşıyoruz. Operasyonlarımızı ve tüketici deneyimini geliştirmek için kendimizi yeniden icat ediyoruz. Ekosistemimize ve topluma sağladığımız değerle her gün ‘bir adım öteye’ gitmeyi hedefliyoruz.

 

ENERJİ SEKTÖRÜNDE “RE-INVENT”

İHSAN ERBİL BAYÇÖL
EnerjiSa Üretim CEO

• DÖNÜŞÜM VİZYONU Enerji sektöründe sürdürülebilirlik, verimlilik ve operasyonel mükemmeliyet yalnızca teknolojik bir dönüşüm değil, aynı zamanda vizyon meselesidir. Bu doğrultuda 2020 yılında devreye aldığımız Merkezi İşletme, Kontrol, İzleme ve Geliştirme Merkezimiz Senkron, santrallerimizde büyük bir dijitalleşme dönüşümü sağladı.
• MERKEZİ OPERASYON YÖNETİMİ Senkron sayesinde, Türkiye genelindeki enerji üretim santrallerimizi ve 2022’den itibaren uluslararası yenilenebilir enerji santrallerimizi 7/24 tek bir merkezden kesintisiz bir şekilde yönetiyoruz.
• VERİMLİLİK VE İNSANSIZ İŞLETME Santrallerimizin performansını sürekli izleyerek kritik ekipmanların ömür analizlerini yapıyoruz ve bakım planlarını oluşturuyoruz. Bu sayede birçok santralimizi insansız işletmeye uygun hale getirdik ve operasyonel sürekliliği maksimum seviyeye çıkardık.
• YENİLİKÇİ ÇÖZÜMLER “Re-inventing” için bir diğer örnek olan Senkron Energy, enerji ve kritik altyapıları yöneten şirketlere global ölçekte verimlilik ve güvenlik konularında katma değer sağlamak üzere çalışıyor. OnePact ile yenilenebilir enerji santrallerinin operasyonlarını optimize ediyoruz. Şu anda 10’dan fazla ülkede aktif hizmet sunuyor.