in , , , ,

“Sanata yapılan NFT’lerde büyük potansiyel görüyorum”

Yıldız Holding YKÜ Murat Ülker sorularınızı yanıtlıyor.

Murat-Ulker-Sanata-yapılan-NFT'ler
murat-ulker
Murat Ülker

Yenilikleri ve teknolojideki gelişmeleri çok yakından takip ediyorsunuz. NFT konusuna da ilginiz var mı? Bu konuda ne düşünüyorsunuz, geleceği nasıl etkileyecek?
NFT fotoğrafın negatifi gibi bir şey diyebiliriz. Bir varlığın dijital ortamda yeganeleştirilmesi, “yeganeliğinin” bozulmadan onun kopyasının türetilmesi anlamına geliyor.

Dijital dünya dışında yapılan sanatın ve diğer fiziksel ya da dijital metanın soyut bir şekilde yeganeleştirilirmesini, aslında biraz “screen shot”a da benzetebiliriz. Peki bu nasıl sağlanıyor? Blockchain teknolojisi ve dijital sertifikasyonla NFT üretilmesi mümkün hale geliyor…

Bilhassa sanat konusunda dijial olarak yeganeleştirmenin sağlanması ve mülkiyet hakkı verilmesi nedeniyle NFT’leri büyük bir fırsat olarak görüyorum. Diyelim ki, elimizdeki bazı sanat eserlerinin dijital kopyalarını NFT olarak çoğaltıyoruz ve tıpkı orijinaliymiş gibi kullanıyor, çok fazla yerde sergileyebiliyoruz. Bu nedenle sanatta yapılan NFT’lerin büyük potansiyel oluşturduğuna inanıyorum.

Blogunuzda “dijital lider” diye bir tanımlama gördüm. Size göre dijital lideri, normal liderden ayıran nedir? Bizimle birkaç özelliğini paylaşır mısınız?
Dijital liderin, digital kavrayışlı olup, öncelikle dijitalin getirdiği olanakları detaylı olarak bilip, dijital işlerde önderlik edebilmesi gerekir.

Büyümenin formülü aslında basittir; geliri artıracaksınız, gideri düşüreceksiniz. Tüm bunlar ise tüketici ihtiyaçları ile ilgilidir. Şirketler, markalar tüketiciye göre yön almak zorundadır. Tüketici ihtiyaçlarını ve karşılanmamış ihtiyaçlarını karşılamak işin işletmenin dijital dünyanın olanaklarından yararlanması şartsa; dijital liderin, bu şartı yerine getirmek üzere öncelikle “şartın şart olduğunu anlayabilmesi” için, dijital dünyanın olanaklarını sindirmiş olması gerekir. Ve tüm şirketi dijital dünyanın olanaklarını sindirmeye motive etmeli, uygulamaya da önderlik etmelidir.

Belki diyebilirsiniz, “Bu dijital bir göçmenin bakış açısı, iPad’e, YouTube’a doğanlar farklı bir zihniyete sahiptirler onlara böyle bir hatırlatma yapmak gereksizdir”. Benim sözünü ettiğim “dijital kavrayış” (digital savvy) da tam böyle bir şey işte. İster dijitale doğsun isterse de hani ne diyorlar, ‘dijital göçmen’ olsun, dijital lider olabilmek böyle bir zihniyete sahip olmaktan geçiyor.

İçinde bulunduğumuz dönemde sizin için şirket yönetiminde 1 numaralı gösterge hangisidir? Neden 1 numaraya koyuyorsunuz?
Stratejik yönetim anlayışımızı ifade etmeye çalıştığım “MOVERS” akrostişinden bahsedeyim: M-Money (İşin maddi değeri), O-Objectives (Hedefler açık olmalı), V-Value (Var ettiğimiz değer), E-Evaluate (Tehdit ve Fırsatlara Hakim Ol), Rivals (Rekabetçi Avantaj Nerede), S-Sustainability (iş ve çevresel açıdan sürdürülebilirlik).

Ancak, hâlâ 1 numaralı gösterge paradır. Her şey onunla ölçülür. Bazılarınız “değer” der ama değer de parayla ölçülür. 1 numaralı gösterge istediğiniz gibi değilse işin kendisinin sürdürülebilir olması mümkün değildir.

İçinde bulunduğumuz dönemde performans değerlendirmesi ve ona bağlı olarak ücret zamları açıklanacak. Siz ücret ve ücret artışı konusunda nasıl bir stratejiden yanasınız?
Ücret artışları ya geçmiş değer kaybı ya da beklenen değer kaybını ortadan kaldıracak şekilde yapılmalıdır. “Geçmişe” göre mi “geleceğe” göre mi yapılacağı ise tamamen bir tercih meselesidir.

Fiyat artışlarının satın alma gücünü nasıl etkilediği çok tartışmalı bir konudur. Bunun için daima birkaç puan refah payı konur. Gelecekte var olmayacak işler ve personel için bu puan minumumda tutulurken, piyasa rekabeti için yetenekli kişilere enflasyon da dikkate alınarak daha yüksek artış uygulanır. Ama yıllık OKR ve KPI’lara bağlı yıllık performans ölçümlerime karşılık olan bonusların ödenmesi tamamen o yıla mahsus olacak maaşa yansıtılmayan bir ödeme olmalıdır. Yani bu uzun dönemli teşvik planı (long- term incentive plan – LTIB) diye ifade edilen araç. Blog’umda (muratulker.com) “En Kelepir CEO, pahalı olandır” başlıklı bir yazı var, meraklılar gidip o yazıyı okurlarsa üst yönetim ücretlendirmesi konusunda faydalı bilgilere ulaşabilirler.

Çocuklarınızla hangi yaştan itibaren aile şirketi yönetimiyle, işle ilgili konuşmaya başladınız? Şimdi ne sıklıkla bir araya gelir, iş konuşursunuz?
Çocuklar ilk defa tahsilleri ile alakalı seçim yapmak için bir sınava girecekleri zaman tahsil ve iş hayatı hakkında konuştum. Konuşmamın konusu tahsilin iş hayatı ve hayattaki mutluluğun üzerindeki etkisi idi.

Daha sonra meslek seçimi ve önemini etraflıca konuştuk. Şimdi “ailemizin WatsApp grubu”nda onlara ilgilenmelerini tavsiye ettiğim, bilmelerinde fayda gördüğüm haberleri, yararlı bilgileri, literatürü iletiyorum. Umarım ilgilerini çekiyordur.

AİLE ŞİRKETLERİNE BİRKAÇ ÖNERİ

  • FEDAKARLIK Ben aile bireylerinin aile işinde devam etmesini, o işe odaklanmalarını önemli buluyorum. Ama aile şirketlerinin kurucuları, başlangıçta kendilerinin gösterdiği fedakarlığı ve sıkıntıyı, kendilerinden sonraki kuşaktan da bekliyorlar. Halbuki doğrusu o değil.
  • GENÇ BİREYLERE YAKLAŞIM Bazen arkadaşlarım, “Oğlum sürekli benden araba istiyor” diyor. Ben de “Sen de ona araba al” diyorum. Arabası olmadan çalışmasın, diyorum. Ben ilk arabamı, anneme kalan mirastan almıştım. Ona köyde bir miras kalmıştı. “Mirası al, bir hayır için çeşme yap” demişti. Ben de çeşme yaptırmış, onun onayıyla kalanıyla araba almıştım. Biz gençlere ne diyoruz, “Bizim geçtiğimiz yoldan geçsinler” yanlış. Bizim onlara araba alacak paramız var. Ayrıca bütün yazı şirkette geçirsinler istemem. Tatil yapmalarını isterim. Şirkete güvensinler, aynı zamanda iş dışında da hayatları olsun, isterim.
  • GENÇLERE İNANCIM NASIL ARTTI? Ben eskiden gençlere çok güvenmezdim. Ancak, birkaç yıl önce “reverse mentoring” (Tersine mentorluk) için gençlerle çalışmaya başladım. Arkadaşlar iki gençle beni tanıştırdı. Onlarla günlük hayatı, gelişmeleri, teknolojiyi konuşuyor, tartışıyorduk. O görüşmelerden sonra gençlere daha fazla güvenmeye başladım. Gayet bilgililer, derin düşünüyorlar, her konuda fikirleri var. Ancak, anlaşılamıyorlar. Toplantılarını bizim gibi yapmıyorlar. Y kuşağı ve Z kuşağına biz umutla yaklaşıyoruz. Biz babamızın Z kuşağıydık. Babalarımız bize güvendi, işleri teslim ettiler. Bizim de onlara güvenmemiz lazım.
  • AİLE Mİ KÜLTÜR MÜ? Bizde aile anayasası yok. Bunun yerine kurumsal bir kültür yerleştiriyoruz. Bence bu anayasadan daha önemli. İşe yeni giren arkadaşları hep uyarırım. İlerleyen dönemlerde size mutlaka “Murat Bey böyle isterler” diyenler olacaktır. Böyle olursa sorgulayın, diyorum. Bazen ben bile karşılaşıyorum… “Niye böyle yaptınız?” diye sorduğumda, “Murat Bey böyle ister” yanıtını veriyorlar. O zaman, “Arkadaş Murat Bey benim. Benim böyle bir isteğim yok. Doğrusu ne ise onu yapın” derim. Ben aile anayasası yerine, kurum kültürü oluşturmayı tercih ederim. Anayasa yapıyorsunuz, uyulmuyor. Ne yapacaksınız? Sonuçta bir ailesiniz, çocuklarınız, kardeşleriniz var. Anayasa’da duygu yoktur, ailede duygusal bağ vardır.

Bize yazın: soru@fastcompany.com.tr

YAZARIN DİĞER YAZILARI:

Yazar: Fast Company Türkiye

©Fast Company Dergisi, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş. tarafından Türkiye Cumhuriyeti yasalarına uygun şekilde yayınlanmaktadır. Fast Company’nin isim hakkı ABD’de Mansueto Ventures’a, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş.’ye aittir. Dergide yayınlanan yazı, tablo, fotoğraf ve görsellerin her hakkı saklıdır. İzinsiz, kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Fintech’in-geleceğini-şekillendirecek-2-trend-ihsan-elgin

Fintech’in geleceğini şekillendirecek 2 trend

Hamdi-Ulukaya-“Hiçbir-korku-beni-durduramadı”

“Hiçbir korku beni durdurmadı”